rohles.net https://rohles.net/artikel Kirby Fri, 18 May 2018 00:00:00 +0000 RSS-Feed von rohles.net, der Website von Autor und Medienwissenschaftler Björn Rohles Was ist eine digitale Strategie? https://rohles.net/artikel/digitale-strategie articles/digital-strategy r Vereinfacht gesagt definiert eine digitale Strategie, wie Unternehmensziele mit Hilfe digitaler Technologien erreicht werden sollen. Die Digitalisierung verändert das wirtschaftliche Umfeld grundlegend, und eine digitale Strategie ist die Reaktion auf diesen Wandel. Aber es gehört mehr zu einer digitalen Strategie als der Blick auf das Unternehmen allein: Sie verbindet Unternehmen, Menschen und Technologie und beruht auf drei Fragen:

  • Welche Bedürfnisse haben die Menschen?
  • Was ist technologisch möglich und sinnvoll?
  • Was macht aus unternehmerischer Sicht Sinn?

Das Ziel der digitalen Strategie ist es diese drei Aspekte miteinander zu vereinbaren, so dass eine wertvolle Erfahrung für Kunden und Nutzer entsteht. Außerdem muss eine digitale Strategie ständig angepasst werden und unzählige Iterationen durchlaufen, immer mit dem Ziel eine ethisch gute und nachhaltige Zukunft zu schaffen.

Eine digitale Strategie vereinbart Organisationen, Menschen und Technologie, schafft dabei wertvolle Erlebnisse im Zentrum, und wird in unzähligen Iterationen in Richtung einer ethischen Zukunft weiterentwickelt
Digitale Strategien konzentrieren sich auf den Schnittpunkt zwischen Organisationen, Menschen und Technologie

Organisationen, Menschen und Technologie, die Standbeine der digitalen Strategie

Das ist ein guter Start, aber es gibt noch sehr viel mehr zu den Details einer digitalen Strategie zu sagen. Schauen wir uns daher die drei Konzepte nacheinander an. Wir beginnen mit dem, womit sich Organisationen häufig beschäftigen: sich selbst. Mit „Organisation” meine ich Unternehmen, Institutionen oder andere Gruppen – sie können alle in großem Ausmaß von einer digitalen Strategie profitieren. Man könnte sogar argumentieren, dass jedes Individuum eine eigene digitale Strategie braucht.

Digitale Strategien definieren das digitale Business von Organisationen

Wie bereits erläutert definiert eine digitale Strategie, wie eine Organisation ihre Ziele mit Hilfe von digitalen Technologien erreichen kann. In vielen Industrien, in denen digitale Technologien nicht im Zentrum der Tätigkeit stehen, geht dies automatisch damit einher, die Organisation so auszurichten, dass sie von der Digitalisierung profitieren kann.

Digitale Transformation gehört zu den größten Wandlungsprozessen der Geschichte, aber es gibt Ansätze zu verstehen, was dies für Organisationen bedeutet. Organisationen nehmen oft eine von drei grundlegenden Sichtweisen in Bezug auf den digitalen Wandel ein:

  • Retrospektion: Der erste Ansatz nimmt einen historischen Blickwinkel ein und ist von Angst gekennzeichnet. Wir orientieren uns an bekannten Beispielen wie Kodak, der Erfinderin der Digitalkamera, die jedoch nicht von ihrer Erfindung profitiert hat: Aus Angst davor, das eigene Filmgeschäft zu kannibalisieren, überließen sie anderen das digitale Geschäft. Geschichten wie diese machen uns Angst, weil wir uns im Rückblick an digitale Chancen erinnern, die wir auch nicht erkannt haben: wir haben beispielsweise die Bedeutung von E-Commerce, der Blockchain oder von künstlicher Intelligenz nicht erkannt bevor jeder darüber gesprochen hat. Wie verhindern wir, einen solchen Fehler erneut zu begehen? Diese Denkweise betrachtet Digitalisierung verstärkt als eine Notwendigkeit, und Organisationen reagieren tendenziell in dem Ausmaß wie digitale Transformation absolut notwendig ist um im Markt zu bestehen.
  • Inspektion: Der zweite Angst ist stärker von aktuellen technologischen Trends gekennzeichnet, die eine Organisation nutzen möchte: Mobile, Social Media, die Cloud – wie auch immer die Technologie heißt, Organisationen wollen sie nicht verpassen. In gewisser Hinsicht warten sie daher, bis sie sich sehr sicher sein können, welche Technologie wirklich angesagt ist und sich durchsetzen wird. Sie nehmen also einen auf die Gegenwart bezogenen Blickwinkel ein. Taucht eine dieser „heißen” Technologien auf dem Radar auf, denken Organisationen darüber nach, wie sie ihnen beim Vermarkten ihrer Produkte helfen können. Digitalisierung wird hier besonders in Form digitaler Kanäle betrachtet, mit deren Hilfe man Zielgruppen erreichen kann.
  • Projektion: Der dritte Ansatz ist eher proaktiv und versucht, die Produkte und Services einer Organisation digital anzureichern. Das Digitale wird dadurch zu einer Einnahmequelle und zum integralen Bestandteil der Geschäftsstrategie. Dieser Ansatz schaut besonders in die Zukunft, und Digitalisierung ist Teil eines Wandels hin zu einer digitalen Zukunft der gesamten Organisation.

Es ist wichtig hervorzuheben, dass keiner dieser Ansätze schlecht ist – jeder hat seine Vorteile, aber auch seine besonderen Herausforderungen. Der retrospektive Ansatz kann sehr gut im Überzeugen sein, leidet aber an der Tatsache, dass die Vergangenheit nicht immer ein guter Indikator für die Zukunft ist. Der Inspektion-Ansatz ist ein hervorragender Weg um unsere Perspektive zu erweitern und sicherzustellen, dass wir keinen aktuellen Trend übersehen. Allerdings ist er auch recht langsam und verlässt sich auf externe Beobachter, digitale Chancen zu erkennen. Zudem könnten wir unsere Beobachtungen missverstehen. Exponentieller Wandel sieht verdächtig nach linearem aus, bis wir die Kurve erreichen, wie es der Futurist Ray Kurzweil ausdrückt. Die Perspektive der Projektion schließlich verspricht großartige Chancen, riskiert aber zu sehr auf Luft gebaut zu sein, und es ist nicht einfach die Unterstützung von Entscheiderinnen für die nötigen Investitionen zu bekommen.

Im Idealfall nimmt eine digitale Strategie daher einen ganzheitlichen Blick ein und greift auf alle drei Ansätze zurück, wo immer es notwendig ist. Das bedeutet in die Vergangenheit zu schauen und nach verpassten Chancen zu suchen, um zu verhindern dies erneut zu erleben. Das heißt auch, die aktuellen Diskussionen über digitale Technologien ständig zu beobachten, um nichts zu übersehen. Und das bedeutet, aktiv an der eigenen Disruption zu arbeiten.

Digitale Strategien nehmen auch den Menschen in den Blick

„Menschen” nehmen im Schaubild oben den gleichen Stellenwert ein wie die Organisation und die Technologie. Das ist kein Zufall. Die Bedürfnisse von Menschen steuern die Digitalisierung und damit auch die digitale Strategie selbst. Zielgruppen verändern sich rapide. Eine Studie der Berater von Oliver Wyman innerhalb der Telekommunikationsindustrie kam beispielsweise zu dem Ergebnis, dass Kunden Service in digitalen Kanälen zunehmend als selbstverständlich erachten. Diese digitalen Kanälen werden damit zum Hygiene-Faktor und sind kein Unterscheidungsmerkmal mehr. Über digitale Kanäle in ständigem Kontakt mit den Zielgruppen zu sein ist zu einer Selbstverständlichkeit geworden.

„Menschen” schließt natürlich Kunden mit ein, ist aber nicht auf diese Gruppe beschränkt. Es ist genauso wichtig, Mitarbeiter, die allgemeine Bevölkerung und die Nutzer zu bedenken (Nutzer müssen nicht immer Kunden im Sinne von zahlenden Kunden sein). Erfolgreiche digitale Transformation benötigt beispielsweise die Unterstützung aller Mitarbeiter. Eine aktuelle Microsoft-Studie stellte fest, dass nur 11% der Befragten die Digitalisierung ihres Unternehmens als gemeinschaftliches Projekt betrachten. Das ist schade, denn es ist sehr unwahrscheinlich, dass ein solch umfassender Wandel wie die digitale Transformation erfolgreich sein kann, wenn die betroffenen Menschen nicht mitarbeiten.

In der digitalen Ökonomie werden Organisationen um die Talente der Mitarbeiter herum gebaut.
Ayad Al-Ani, organizational researcher

Digitale Trends wie Automatisierung, Crowdsourcing und Künstliche Intelligenz machen repetitive Tätigkeiten mehr und mehr unnötig. Mitarbeiter gewinnen dadurch Zeit, um neue, oft digitale Lösungen für ihre Unternehmen zu schaffen. Diese Entwicklung hat enormes Potenzial – großartige Ideen entstehen oft aus der Zusammenarbeit von Menschen mit unterschiedlichen Talenten.

Die digitale Transformation einer Organisation ist allerdings nicht einfach. Sie verlangt grundlegende Veränderungen in Kultur und Verhalten. Sie benötigt Planung, integratives Denken und eine langfristige Vision. Eine digitale Strategie sollte daher auch an die eigenen Mitarbeiter denken. Wie kann digitale Technologie ihre Arbeit verbessern? Wie werden sich ihre Jobs verändern? Was wird ihre Aufgabe sein? Wie viel Zeit sollen sie in die digitale Transformation investieren, und wer wird sich worum kümmern? Und was bedeuten diese Veränderungen für die Organisation als Ganzes? Sie sollten auch versuchen Ihre Mitarbeiter zu aktiver Mitarbeit zu motivieren.

Digitale Strategien denken in technologischen Ökosystemen, nicht nur in Produkten

Eine digitale Strategie ist also eine Reaktion auf die Bedürfnisse der Menschen mit besonderer Konzentration auf Veränderungen dieser Bedürfnisse sowie darauf, wie digitale Technologien antworten können. Es ist für den Erfolg einer digitalen Strategie daher entscheidend, die Bedürfnisse von Menschen zu kennen und zu wissen, welche Technologien sie nutzen. Dazu ist fundierte Forschung notwendig. Es ist sehr wahrscheinlich, dass sich die Bedürfnisse der Menschen nicht um Ihre Produkte drehen. Stattdessen nutzen sie eine Vielzahl von Produkten und Services und befinden sich im ständigen Austausch mit anderen Menschen. Es ist daher notwendig, nicht nur in Produkten zu denken, sondern in Ökosystemen.

In der Biologie versteht man unter einem Ökosystem ein symbiotisches System, in dem Organismen und ihre Umgebung so miteinander existieren, dass das gesamte System stabil und harmonisch ist. In ähnlicher Weise beschränkt sich ein digitales Ökosystem nicht auf die Produkte und Services einer Organisation, sondern achtet auf die gesamte Art und Weise, wie diese in die Leben der Menschen eingebettet sind. Ein Ökosystem bedenkt also

  • wer die Menschen sind und in welchen Netzwerken sie mit anderen Menschen stehen
  • was Menschen tun und welche Services, Technologien und Kanäle sie verwenden
  • wie sie sich in diesen Situationen fühlen und wie diese Emotionen ihre Erfahrungen mit den Produkten einer Organisation beeinflussen.

Allerdings weist die Idee eines Ökosystems uns nicht nur auf die Verbindungen zwischen diesen Aspekten hin. Ein Ökosystem ist außerdem nicht statisch, sondern verändert sich ständig – eine Veränderung in einem Bereich kann das gesamte System beeinflussen. Zudem ist ein Ökosystem nicht um eine Spezies herum aufgebaut, sondern es ist ein Netzwerk von Spezies. In ähnlicher Weise betrachtet eine digitale Strategie die Beziehungen zwischen Produkten und Services einer Organisation mit der gesamten technologischen Landschaft.

Diese technologische Landschaft hat sich in den letzten Jahren grundlegend verändert. Digital agierende Wettbewerber sind in den Markt eingetreten, sogar in Branchen in denen die meisten von uns es noch kurze Zeit zuvor für unmöglich gehalten haben. Technologie ermöglicht es, dass auch wesentlich kleinere Anbieter einen signifikanten Einfluss haben können. Immer mehr Daten werden verfügbar, so dass ein großer Bedarf an Data Scientists besteht. Außerdem gibt es eine stetig wachsende Zahl von Technologien wie Blockchain, Cloud Services oder Machine Learning, die ihrerseits beeinflussen wie Unternehmen arbeiten (beispielsweise in Form von „Bring your own device”-Initiativen, bei denen Mitarbeiter mit ihren eigenen Geräte arbeiten und auf Firmendaten zugreifen können). Die Geschwindigkeit dieses Wandels ist enorm, so dass ständige technologische Innovationen notwendig sind.

Technology is a great neutralizer of company size.
Andrew Frawley, Brainfluence 51

Wichtig ist aber nicht nur die Anzahl und Geschwindigkeit dieser Technologien, sondern auch die Tragweite ihrer Ergebnisse. Schauen wir dazu nur auf einige Buchtitel, mit denen Autoren die digitale Transformation beschreiben: „The Second Machine Age” von Erik Brynjolfsson und Andrew McAfee. Oder „The Fourth Industrial Revolution” von Klaus Schwab. Oder Tim O’Reilly, der berechtigterweise von „What’s the Future”-Technologien spricht. Diese Autoren haben verstanden, dass Digitalisierung ein Mega-Trend ist, der nahezu jeden Bereich verändert, und der mit Sicherheit nicht damit aufhören wird.

Aber auch wenn Technologie diesen enormen Einfluss auf Organisationen hat, geht es in einer digitalen Strategie nicht darum eine dieser Technologien auszuwählen, weil sie im Trend ist. Es geht darum die richtige Technologie auszuwählen, um ein Ziel zu erreichen. Aber Technologie alleine kann uns nicht sagen, welche die richtige ist. Um diese Frage zu beantworten, müssen wir daher die Perspektiven der Organisation, der Menschen und der Technologie zusammenbringen und uns auf diese Schnittstelle konzentrieren.

Erlebnisse (Experience) als Schlüsselfaktor und Unterscheidungskriterium von digitalen Organisationen

Eines der wichtigsten Ziele traditioneller Wirtschaftstheorien ist die Unique Selling Proposition (USP). Dabei handelt es sich um ein einzigartiges Unterscheidungsmerkmal eines Anbieters im Vergleich zu anderen. Im digitalen Umfeld ist ein USP aber zunehmend schwieriger zu bewahren. Wenn digitale Produkte auf ähnlichen Technologien beruhen und Prototypen in Hard- und Software in kurzer Zeit erstellt werden können, bleibt ein technologischer Vorteil meist nur kurze Zeit bestehen. Ständige Innovation ist daher der Schlüssel zum Erfolg. Zudem ist der Markt global geworden, so dass Standortvorteile in vielen Branchen wegbrechen. Niedrige Einstiegshürden erschweren das Problem zusätzlich, weil Wettbewerber jederzeit auftauchen können.

Das bedeutet allerdings nicht, dass es keine Möglichkeit der Differenzierung mehr gibt. Das Unterscheidungsmerkmal ist nur an einer anderen Stelle. Es ist nicht mehr auf Seite der Organisation allein, sondern im Zentrum, wo sich die Ziele des Unternehmens, die technologischen Möglichkeiten und die Bedürfnisse der Menschen treffen.

Dort liegt das Erlebnis, oft in Form von User Experience oder Customer Experience. Ich werde es in der Folge in Anlehnung an diese Fachbegriffe Experience nennen. Es hat mehrere Vorteile, in Experience zu denken:

  • Experience beruht auf den Bedürfnissen und Zielen von Menschen, ist aber gleichzeitig von Organisationen mit Hilfe von Technologien ermöglicht worden. Das Konzept stellt somit sicher, dass alle drei Bereiche einer digitalen Strategie berücksichtigt wurden. Mehr noch, keiner dieser Bereiche kann Experience alleine realisieren.
  • Experience hat für diejenigen Bedeutung, die sie erleben. Sie hilft daher, in der Strategie zwischen den notwendigen Dingen und den überflüssigen Aktivitäten zu unterscheiden.
    • Experience kann gemessen und evaluiert werden, so dass sie sehr handlungsrelevant ist. Allerdings ist sie auch kein simples Konzept, so dass sie eine übermäßige Vereinfachung der Realität vermeidet.
    • Experience ist holistisch. Sie umfasst, wie wir uns ein Erlebnis im Vorfeld vorstellen, wie wir etwas in einem Moment erleben, wie wir uns daran erinnern und welchen langfristigen Effekt etwas hat.
    • Experience schafft einen Wertkreislauf, von dem jeder Bereich der digitalen Strategie profitiert. Je mehr die Nutzer ein Produkt verwenden, um ihre Ziele zu erreichen, desto mehr trägt dies auch zur Erreichung der Unternehmensziele ein und desto mehr Nutzungsdaten zur Verbesserung der Technologie werden erzeugt.

Es gibt zwei erwähnenswerte Herausforderungen, wenn Organisationen Experience in den Mittelpunkt stellen. Die erste bezieht sich auf ihre komplexe Natur. Es ist nicht einfach, ein digitales Produkt so zu gestalten, dass positive Erlebnisse entstehen. Außerdem verändern sich Erlebnisse ständig. Eine digitale Strategie muss also schnell sein, stets bereit um auf die Probe gestellt und immer wieder verbessert zu werden. Die zweite Herausforderung beruht darauf, dass Erlebnisse nur komplett sind, wenn ihre langfristigen Konsequenzen berücksichtigt werden. Diese Tatsache verlangt nach ethischen Überlegungen.

Immer und immer wieder in unzähligen Iterationen

Die digitale Welt bewegt sich schnell. Digitale Möglichkeiten, Plattformen und Nutzerbedürfnisse verändern sich jeden Tag. Außerdem gibt es viel weniger Faustregeln als in anderen Bereichen. Es gibt zwar einige Best Practices, aber das heißt nicht, dass sie auch automatisch in anderen Kontexten zutreffen. Eine „Das haben wir schon immer so gemacht”-Einstellung bringt einen im Digitalen nicht weit. Dafür gibt es einfach zu viele Veränderungen, zu große Unterschiede zwischen verschiedenen Branchen, und eine zu große Notwendigkeit mit neuen Lösungen zu experimentieren.

Eine digitale Strategie sollte genauso sein. Sie muss immer wieder evaluiert und verfeinert werden. Sie sollte bereit sein für die Zukunft. Allerdings kennen wir die Zukunft nicht. Auch Experience ist nicht fix, sondern verändert sich immer wieder im Lauf der Zeit. Außerdem können wir Erlebnisse nicht erzeugen, sondern nur die Bedingungen für sie beeinflussen. Das bedeutet, dass wir unsere digitalen Produkte und Services immer wieder mit Menschen testen, die Experience evaluieren und anschließend Anpassungen vornehmen müssen.

Deshalb liegt iteratives Arbeiten im Herzen des Digitalen. Eine digitale Strategie iterativ zu entwickeln bedeutet, ihre fließende Natur zu akzeptieren. Adam Cranfield von DigitalFWD schlägt daher vor, dass eine digitale Strategie etwa zwei Jahre umfassen soll. Das ist ein vernünftiger Kompromiss zwischen nicht zu lang und nicht zu kurz, so dass Organisationen flexibel genug reagieren können, aber auch eine Vision haben.

Interaktives Arbeiten bedeutet auch, dass neue Qualifikationen wichtig werden – auf einmal werden ganze Berufe in neuen Feldern interessant. Noch immer arbeiten Entwickler, Designer, Medienexperten und Forscher meist in wenigen ausgewählten Branchen (wie beispielsweise Unternehmen mit klar digitalem Fokus oder Agenturen, die als Dienstleister arbeiten). Mein Eindruck ist aber, dass diese Berufe zunehmend auch für andere Branchen interessant werden. Das ist kein Wunder: Diese Menschen haben gelernt mit der digitalen Unsicherheit umzugehen. Sie konzentrieren sich auf eine bestimmte Aufgabe, schaffen endlose Lösungsvarianten, und testen sie dann gründlich. Dann bauen sie darauf auf, um die nächste Lösung zu finden.

Ethik in digitalen Strategie

Experience hört wie erläutert nicht in den Moment auf, in dem ein Nutzer unsere Produkte oder Services verwendet. Das Erlebnis beinhaltet auch was danach geschieht, und was andere erleben, sogar die ganze Gesellschaft. Und es enthält auch Überlegungen der Nachhaltigkeit, also was ein Produkt oder Service langfristig für Gesellschaft und Umwelt bedeutet. Der digitalen Bereich hat sogar noch größeren Bedarf an Ethik als andere Bereiche. Zwei Gründe sind dafür verantwortlich:

  1. Mit bloßem Auge sind digitale Vorgänge größtenteils nicht zu sehen. Wir können nicht beobachten, was ein Algorithmus tut (und worauf seine Entscheidungen beruhen), welche Art von Daten wann gesammelt wird, oder welche Konsequenzen eine digitale Technologie haben kann, wenn sie mit anderen kombiniert wird. Wir sehen nur die Ergebnisse.
  2. Das Digitale verändert unser Leben grundlegend, und digitale Technologien tendieren dazu sehr persönlich zu werden. Die Geschichte des Computers ist auch eine Geschichte von immer persönlicher werdenden digitalen Technologien – von den geteilten Mainframes der 60er über den „Personal Computer” der 80er bis zu den digitalen Geräten wie Smartphones oder Wearables, die wir heute jederzeit dabei haben.

Wir müssen daher die Rolle bedenken, die Ethik in einer digitalen Strategie spielt. Digitales Design ist nicht wertfrei – es hat immer ein Ziel, und wir sollten uns fragen was dieses Ziel für die Zukunft bedeutet.

We need to fear the consequences of our work more than we love the cleverness of our ideas.
Mike Monteiro

Brauchen wir wirklich eine digitale Strategie?

Ich werde manchmal gefragt, ob eine Organisation wirklich eine digitale Strategie benötigt. Das ist natürlich eine persönliche Entscheidung, die jeder für sich treffen muss, aber ich würde sagen, dass die meisten Organisationen eine digitale Strategie brauchen:

  • Bedenkt man, wie groß die Veränderungen durch die Digitalisierung für Unternehmen, Gesellschaft, Umwelt und Kultur sind, dann ist es sehr unwahrscheinlich, dass Organisationen damit umgehen können ohne jemanden zu haben, der sich darum kümmert. Eine digitale Strategie definiert, wer dies sein soll.
  • Digitale Geschäftsprozesse können nach oben und unten skaliert werden, so dass sie für Organisationen jeder Größe angemessen sind.
  • Einige Branchen wurden schon früh von der Digitalisierung beeinflusst, während andere noch immer relativ wenig betroffen sind. Es ist allerdings unwahrscheinlich, dass es sich irgendeine Branche leisten kann, sich überhaupt nicht mit der digitalen Transformation zu beschäftigen. Das Global Center for Digital Business Transformation hat dafür die Metapher des Digital Vortex geschaffen. Branchen im Zentrum spüren den Druck der Digitalisierung dringlicher als solche am Rand. Allerdings gibt es in einem solchen Strudel nur eine Richtung: nach innen. (Und vergessen Sie nicht das alte Sprichwort: Der frühe Vogel fängt den Wurm.)
Im Digital Vortex werden Branchen mehr und mehr ins Zentrum der Digitalisierung gezogen
Der Digital Vortex des Global Center for Digital Business Transformation

Warum andere Strategien die gesamte Spannweite des Digitalen nicht umfassen können

Kann sich auch eine andere Strategie ums Digitale kümmern? Welche Strategie käme dafür überhaupt in Frage? Die erste naheliegende Kandidatin wäre natürlich die Unternehmensstrategie. Sofern das Digitale aber nicht gerade im Zentrum des Geschäftsmodells steht (und dann wäre digitale Strategie und Unternehmensstrategie identisch) gibt es große Schwierigkeiten, Digital- und Unternehmensstrategie zu vereinen:

  • Unternehmensstrategie umfasst alle wirtschaftlichen Aktivitäten. Sie ist daher oft zu breit, um die Möglichkeiten digitaler Technologien zu erfassen.
  • Manchmal kann man Ziele für die digitale Strategie direkt aus der Unternehmensstrategie ableiten. Wenn ein Ziel des Unternehmens beispielsweise ist, die Verkaufszahlen um einen bestimmten Betrag zu erhöhen, sollte die digitale Strategie erläutern wie sich dies auf den digitalen Bereich auswirkt. Welcher Teil dieser Steigerung soll über digitale Kanäle erreicht werden? Man könnte dann z.B. definieren, dass „die Verkaufszahlen im Online-Shop um 15% steigen sollen“.
  • Allerdings geht es in einer digitalen Strategie auch darum neue digitale Möglichkeiten zu finden, die ihrerseits Teil der Unternehmensstrategie werden könnten. Das Problem dabei ist, dass Fähigkeiten, die ein Unternehmen außerhalb des digitalen Bereichs erfolgreich machen, nicht unbedingt dieselben sind, die das Unternehmen auch in der digitalen Transformation erfolgreich machen. Und da die Unternehmensstrategie sich auf das konzentriert, was in Vergangenheit funktioniert hat, riskiert sie zu übersehen, was in der digitalen Zukunft funktionieren kann.
  • Außerdem hat eine Unternehmensstrategie oft einen mehrjährigen Fokus – sicherlich zu viel für die sich schnell verändernde digitale Landschaft.

Das bedeutet, dass die Unternehmensstrategie meist trotz aller Schnittpunkte nicht der beste Ort ist, um die Fragen einer digitalen Strategie zu beantworten.

Angesichts der Rolle, die digitale Kanäle im heutigen Marketing spielen, sollten wir uns da nicht in unserer Marketing-Abteilung damit befassen? Natürlich sollten wir das – und doch geht das Digitale über Marketing hinaus, so dass auch die Marketing-Strategie nicht der beste Ort für das Thema der Digitalisierung ist. Es stimmt, dass einige Aspekte der digitalen Transformation vom Marketing abgedeckt werden können und sollten. Aber in vielen Fällen muss sich Marketing auch mit nicht-digitalen Maßnahmen beschäftigen, die nach ganz anderen Gesetzen funktionieren. Außerdem konzentriert sich Marketing auf den Kunden, weniger den Nutzer – ein bedeutsamer Unterschied.

IT-Strategie ist eine weitere Möglichkeit, und manchmal übernimmt der IT-Leiter oder Chief Information Officer (CIO) die Aufgabe eines Digitalstrategen. Allerdings konzentrieren sich beide Jobs auf verschiedene Bereiche. IT-Leiter müssen sich auf die Technologie konzentrieren, während Digitalstrategen an der Schnittstelle von Technologie, Unternehmen und Menschen arbeiten. Digitale Transformation muss sich nicht nur damit befassen, Technologien einzuführen und Infrastruktur zu pflegen oder weiterzuentwickeln. Sie muss sich mit einer kulturellen Veränderung und der gesamten Struktur des Unternehmens beschäftigen. Das alles in die IT-Strategie einzubauen würde die Arbeit des IT-Leiters bedeutend vergrößern, und angesichts der Bandbreite, mit der er sich schon heute befassen muss, halte ich das für keine gute Idee.

Wer kümmert sich um die digitale Strategie?

Digitale Strategie sollte also als etwas Eigenständiges betrachtet werden und einen eigenen Platz in den Planungsmeetings einer Organisation einnehmen. Das lässt aber noch immer eine Frage unbeantwortet: Wer sollte sich um die digitale Strategie kümmern? Ich habe bereits erläutert, dass ich IT- und Marketing-Strategie nicht für den besten Ort halte, sich mit Digitalisierung zu befassen. Eine naheliegende andere Idee wäre natürlich die Geschäftsführerin selbst.

Dafür gäbe es gute Gründe: Ich treffe oft auf die Idee, dass Digitalisierung von oben nach unten durchgesetzt werden sollte. Das bedeutet, dass sie große Unterstützung der Geschäftsführerin braucht und sich wahrscheinlich nicht erfolgreich „von unten nach oben” realisieren lässt. Ich stimme dieser Idee zu, allerdings mit einer Einschränkung. Es stimmt zwar, dass die Geschäftsführerin die Organisation zum digitalen Wandel führen soll, aber sie hat noch immer ein Unternehmen zu führen. In manchen Fällen mag dieses Unternehmen so nah an der digitalen Welt sein, dass die Geschäftsführerin ihrerseits eine digitale Strategin ist – warum sollten Unternehmen wie Facebook oder Amazon jemanden brauchen, der sich auf Digitalisierung spezialisiert, wenn das Digitale der Kernbereich des gesamten Unternehmens ist? In anderen Branchen glaube ich allerdings, dass die Geschäftsführerin nicht genug Zeit haben dürfte um im Digitalen auf dem Laufenden zu bleiben.

Eine andere Möglichkeit ist die noch relativ junge, aber schnell wachsende Rolle des Chief Digital Officer (CDO): In ihrem regelmäßig aktualisierten CDO-Kompass berichten Oliver und Leon Merx, dass sich die Zahl der CDOs von gerade einmal 52 im Jahr 2010 auf 2.500 in 2016 erhöht hat.

Eine der interessantesten Ergänzungen zur Führungsriege ist der CXO oder Chief Experience Officer. Diese Position trägt der steigenden Bedeutung von User Experience (UX) als wichtiges Unterscheidungsmerkmal Rechnung. Da UX im Zentrum der digitalen Strategie steht, könnte ein CXO sich auch darum kümmern.

Manchmal wird digitaler Wandel auch als Teil aller anderen Abteilungen betrachtet. Jede Abteilung soll sich demnach selbst darum kümmern, wie Digitalisierung ihre Arbeit verändert. Natürlich ist es absolut notwendig, dass jede Abteilung ihre Bedürfnisse in Bezug auf die Digitalisierung mit anderen teilt. Aber es muss dennoch jemanden geben, der dieses Feedback verknüpft, anreichert und sicherstellt, dass nichts übersehen wurde. Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile, wie das alte Sprichwort sagt. Und das stimmt für das Digitale ganz besonders.

In einer digitalen Strategie geht es um Vision und Ziele, nicht um Taktik

Jetzt, wo klar ist was eine digitale Strategie ist, möchte ich noch betonen was sie nicht ist. Wenn ich mit Menschen über meine Arbeit spreche, fragen sie mich besonders nach konkreten Dinge. Wie sollte eine Website aussehen? Wie programmiere ich eine App? Welche Faustregeln gibt es, im meine Verkaufszahlen anzukurbeln? Welches Content-Management-System (CMS) sollte ich nehmen?

Das sind alles interessante Fragen, absr sie sind kein integraler Bestandteil einer digitalen Strategie, sondern von digitaler Taktik. Eine Strategie beschreibt was getan werden sollte, aber nicht genau wie es zu tun ist. Eine Taktik hingegen ist ein Mittel, um die Ziele zu erreichen. Im Idealfall ermächtigt eine digitale Strategie die Menschen zu handeln und sich täglich für die richtigen Handlungen zu entscheiden. Das bedeutet, dass eine Strategie weder zu vage noch zu komplex sein sollte. Sie leitet unsere Handlungen, aber sie formuliert nicht jeden einzelnen Schritt aus. Eine Strategie kann nicht jede einzelne Frage aus der Praxis beantworten. Sie gibt einfach nur genug Details, dass jeder Mitarbeiter frei bleibt eigene Entscheidungen zu treffen, wie man das Ziel erreichen kann, und die entsprechende Taktik auszuwählen. Im Anschluss wird der Erfolg ihrer Handlungen mit Hilfe der Erfolgskriterien evaluiert, die in der Strategie definiert sind. Und wie eine Strategie muss auch die Taktik immer wieder angepasst werden.

Fazit

In Zeiten rapide zunehmender Digitalisierung haben Organisationen, Institutionen und Menschen immer mehr die Befürchtung, nicht von den Chancen des digitalen Wandels zu profitieren. Eine gut recherchierte digitale Strategie zu entwickeln ist einer der wichtigsten Wege, um digitale Chancen ergreifen zu können. Eine digitale Strategie vereinbart die Bedürfnisse der Menschen, die Ziele der Organisation und die technologischen Möglichkeiten miteinander. Es handelt sich um ein Dokument von hohem Nutzwert mit dem Ziel, dass diese drei Bereiche gemeinsam wertvolle Erlebnisse schaffen. Digitale Strategien werden ständig und in unzähligen Iterationen weiterentwickelt und haben immer die ethischen Auswirkungen im Blick, um sinnvolle und nachhaltige Ziele zu erreichen. Eine digitale Strategie ist damit ein wichtiger Schritt hin zu digitaler Reife einer Organisation.

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Buchtipp zur Konzeption von Websites https://rohles.net/artikel/buchtipp-website-konzeption articles/buchtipp-website-konzeption r Ich werde immer wieder gefragt, mit welchem Buch man den Einstieg in die erfolgreiche Konzeption von Websites finden könnte. Jens Jacobsens „Website Konzeption“ dürfte der Klassiker schlechthin sein, wenn es um einführende Werke in die Webkonzeption geht – und das nicht ohne Grund. Es erschien bereits 2001 in seiner ersten Auflage und wurde seitdem regelmäßig aktualisiert – mittlerweile ist es bei Auflage 8 angekommen.

Gliederung in Konzeptionsphasen

Natürlich ist es nicht einfach, ein so komplexes Thema wie die Konzeption von Websites sinnvoll in eine Struktur zu bringen – ganz besonders angesichts der Tatsache, dass sich der Prozess zwischen verschiedenen Projekten stark unterscheiden kann. Gerade in den letzten Jahren hat sich beispielsweise ein iteratives Arbeiten immer stärker durchgesetzt. Für ein Buch wie „Website-Konzeption“ bedeuten diese Entwicklungen: Es muss Orientierung und Werkzeuge bieten, die eine Leserin in der Praxis nutzen kann, ohne ein zu strenges Raster vorgeben zu wollen – und alles das zugleich, ohne die Einsteiger durch zu viel „Es kommt darauf an“ zu verwirren.

Cover von Jens Jacobsens Buch Website-Konzeption
Standardwerk in mittlerweile achter Auflage – „Website-Konzeption“ von Jens Jacobsen

Jens Jacobsen gelingt dieser Spagat bemerkenswert gut. Er unterteilt das Thema „Konzeption“ in logische und nachvollziehbare Phasen, die nahezu immer in der einen oder anderen Form angegangen werden müssen. In jeder dieser Phasen gibt er zahlreiche Tipps, und immer wieder spricht er auch von alternativen Vorgehensweisen, wo es angemessen ist.

Diese logischen Phasen bilden auch die einzelnen Kapitel von „Website-Konzeption“:

  • Die ersten Kapitel befassen sich mit dem Briefing, bei dem die Ziele des Projekts definiert werden, sowie dem Thema Kalkulation & Angebot mit zahlreichen Ratschlägen, wie man den Aufwand einer Website realistisch einschätzen kann und daraus einen Preis kalkuliert.
  • Im Anschluss beschäftigt sich Jens Jacobsen mit der eigentlichen Website-Konzeption. Sinnvoll ist seine Einteilung in zwei Phasen. Im Grobkonzept geht es darum, grundlegende Richtungsentscheidungen zu treffen – nicht selten werden diese Schritte auch vorgezogen, weil sie das Angebot stark beeinflussen können. Im Feinkonzept geht es dann darum, die gesamte Website möglichst genau zu beschreiben – alle anderen Projektbeteiligten sollten dort finden, was sie für ihre Arbeit brauchen. In diesem Kapitel gelingt es Jens Jacobsen, auf wenigen Seiten zahlreiche wichtige Grundlagen von Usability und User Experience zu versammeln – das Kapitel eignet sich daher auch sehr gut als Einstieg in die nutzerfreundliche Gestaltung von Websites für Menschen, die damit bisher nicht in Berührung gekommen sind.
  • Das Designkonzept legt anschließend die visuelle Gestaltung fest – in diesem Kapitel finden sich auch viele Grundlagen der menschlichen Wahrnehmung. Sehr gut gefallen hat mir, dass in „Website-Konzeption“ Usability-Tests als fester Bestandteil eines Projekts definiert werden – nicht selten entscheidet die nutzerfreundliche Gestaltung über Erfolg oder Misserfolg einer Website.
  • Die Umsetzung wird in die Kapitel Produktion Text (mit zahlreichen inhaltlichen Tipps sowie Grundlagen von Suchmaschinen-Lesbarkeit) sowie Produktion Grafik, HTML & Code (mit Accessibility, Responsive Webdesign und Projektmanagement) eingeteilt.
  • Im vierten Teil des Buchs widmet sich der Autor den Themen Launch (mit Qualitätssicherung und Dokumentation), dem Sammel-Kapitel PR, Inhaltspflege, Newsletter (mit sehr knapp gehaltenen Marketing-Grundlagen), Analytics-Grundlagen im Kapitel Besuchsstatistiken auswerten sowie Social Media.
  • Im letzten Teil des Buchs gibt es noch eine ganze Menge von Tipps zu verschiedenen Arten von Websites – sei es für Unternehmen, Shops, Vereine oder Bildungsangebote, um nur einige zu nennen.
Übersicht der im Text erläuterten Konzeptionsphasen
Schritte der Website-Konzeptions aus dem Buch von Jens Jacobsen

Naturgemäß wird vieles nur grob angerissen – die meisten dieser Themen füllen problemlos eigene Bücher. Das ist aber auch okay so – in einem Buch wie diesem geht es darum, in die Breite zu gehen, weniger in die Tiefe. „Website-Konzeption“ wird so zu einer Art Wegweiser, den Einsteiger immer wieder zur Hand nehmen können, um dann nach Bedarf tiefer in einzelne Themen einzusteigen. Bemerkenswert ist auch, dass der Autor die Themen so beleuchtet, dass sowohl Auftraggeber als auch Auftragnehmer viel lernen können.

Änderungen zur vorherigen Auflage

Jens Jacobsen hat sein Werk für die achte Auflage vollständig aktualisiert und wo nötig auf den neuesten Stand gebracht. Die augenscheinlichste Neuerung im Vergleich zur vorherigen Auflage sind dabei die sechs Interviews, die Jens Jacobsen an verschiedenen Stellen eingebaut hat. Sie sind nicht nur eine willkommene Auflockerung, sondern bringen neue Perspektiven und persönliche Einschätzungen ein. Jens Jacobsen deckt daher in seinen Interviews auch eine große Bandbreite ab: Es kommen Auftraggeber und Vertreter von Agenturen zu Wort, Designer und User-Experience-Praktiker. Diese Interviews bringen immer wieder neue Ideen, über die man nachdenken sollte – beispielsweise, im Rahmen eines „lean relaunch“ zunächst die Codebasis aufzuräumen und erst im zweiten Schritt eine neue Optik auszurollen. Oder Praxiseinblicke in agile Konzeption von Websites. Und: Alle Gesprächspartner geben einen Ausblick, wie sich das Web – und mit ihm die Konzeption von Websites – bis ins Jahr 2025 ändern wird.

Es wird einen großen Wandel geben in der Branche. Die Kompetenzen wachsen weiter, viele machen das selbst, was heute Agenturen machen. Das ist aber eine Chance, weil wir noch mehr zu User Experience arbeiten können, mehr zum Erlebnis, zu den Services, die um die Site herum angeboten werden.
Wolfgang Waxenberger im Interview über die Entwicklungen im Webdesign

Fazit: Gelungenes Standardwerk

Für Einsteiger ins Thema ist „Website-Konzeption“ uneingeschränkt zu empfehlen – es gilt nicht umsonst als Standardwerk zum Thema in deutscher Sprache, und es hat mir auch bei meinem Workshop zur Website-Konzeption viele wertvolle Inspirationen geliefert.

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Personas im User Experience Design https://rohles.net/artikel/personas-ux-design articles/personas-ux-design r Was sind Personas?

Lassen wir direkt zu Beginn Alan Cooper zu Wort kommen – er hat die Methode der Persona in die User-Experience-Design-Community eingeführt und definiert Personas wie folgt:

Personas are not real people, but they represent them throughout the design process. They are hypothetical archetypes of actual users.
Alan Cooper, The Inmates Are Running the Asylum

Personas sind also keine realen, aber realistische Beschreibungen von Nutzern. Es sind Archetypen – das heißt, sie sind keine Personen, die man irgendwo gefunden hat, aber sie sind auch nicht frei erfunden. Im Gegenteil: eine erfundene Persona ist mit ziemlicher Sicherheit sogar schädlich, weil sie zu falschen Design-Entscheidungen führt – man denkt, man würde für seine Nutzer gestalten, aber in Wahrheit gestaltet man an ihnen vorbei, weil man sie gar nicht kennt.

Personas repräsentieren Zielgruppen, sind aber nicht mit ihnen identisch

Beispiel für eine Persona namens „Michael“ mit detaillierten Informationen
Personas machen Erkenntnisse aus der Nutzerforschung greifbar.

Als ich vor einiger Zeit die Idee einer Persona mal in eine Marketing-Abteilung eingebracht hatte, blickte ich direkt in (vermeintlich) wissende Augen: klar, Zielgruppe. Aber so ganz trifft es das nicht – Personas repräsentieren zwar die Zielgruppen und hauchen ihr Leben ein, aber sie sind doch nicht dasselbe:

  • Zielgruppen beruhen auf quantitativen Erhebungen — man sucht sich einen (selten einige wenige) Parameter, die man für relevant hält, und untersucht dessen Ausprägung. Das nutzt man dann, um Menschen in Gruppen einzuteilen, beispielsweise in Sinus-Milieus, die auf Lifestyle beruhen. Zielgruppen machen die vielen Individuen in diesen Gruppen also einfacher zu handhaben, weil sie Komplexität auf einige wenige Parameter reduzieren, die man für die Business-Entscheidungen für relevant hält.
  • Designer brauchen jedoch etwas anderes: Empathie. Sie müssen sich in die Nutzerinnen hineinversetzen können und ihre Bedürfnisse, Emotionen und Verhaltensweisen verstehen. Um das zu schaffen, dürfen Personas eben nicht durchschnittlich sein.

There is no such thing as the average person.
Don Norman, The Design of Everyday Things

Das heißt: Um eine Persona zu erstellen, kann man sich eben nicht mal einfach ein paar Statistiken nehmen und die durchschnittlichen Ergebnisse in einen fiktiven Charakter vereinen. Warum? Weil es keine durchschnittlichen Menschen gibt. In seinem Buch „Human Performance Engineering: A guide for systems designers“ hat der Wissenschaftler R.W. Bailey 4.063 zufällig ausgewählte Menschen untersucht. Seine Frage: Wie genau stimmen diese Menschen mit durchschnittlichen Merkmalen wie Körpergröße, Gewicht und Kniehöhe überein? Die Ergebnisse waren eindeutig:

  • 1.055 Menschen, also 25,9% des Samples entsprachen in etwa der durchschnittlichen Größe.
  • Nimmt man jedoch ein zweites Merkmal hinzu, reduzierte sich diese Zahl schon auf 302 Personen – gerade einmal 7,4% des Samples waren noch in zwei Merkmalen durchschnittlich.
  • Diese Werte gingen rapide nach unten, als die Forscher weitere Merkmale hinzuzogen. Nach dem zehnten Merkmal war niemand mehr übrig.

Das bedeutet: In Durchschnitten zu denken und auf diese Weise die Reichweite erhöhen zu wollen funktioniert im Marketing ganz gut, wenn man die Bevölkerung auf eines oder einige wenige Merkmale reduzieren kann. Im Design aber geht es darum, den gesamten Menschen ins Blickfeld zu nehmen, mit all seinen Bedürfnissen – und hier ist das Denken in Durchschnitten kontraproduktiv, weil es die typischen menschlichen Unterschiede wegrationalisiert.

Personas are individually and vividly described representatives of the target group or a customer segment.
Marco Spies, Branded Interactions

Zielgruppen und Personas sind also zwei Seiten einer Medaille: der Versuch, Bedürfnisse und Verhaltensweisen von Menschen zu verstehen. Aber während es bei Zielgruppen um statische Repräsentativität geht, zielen Personas auf realistische Beschreibungen von Nutzern ab, auf deren Basis man Design-Entscheidungen treffen kann.

Personas beruhen auf Nutzerforschung

Eine gute Persona kommt also nicht aus dem Nichts, sondern beruht auf Nutzerforschung. Alan Cooper hat beobachtet, dass die Ergebnisse aus Recherchen oft zu abstrakt sind, um als Wegweiser im Design-Prozess zu dienen. Personas machen diese abstrakten Ergebnisse greifbar. Sie umfassen alle Informationen, die nötig sind, um die Bedürfnisse von Nutzerinnen nachvollziehbar zu machen:

  • Identität der Persona: Zunächst einmal gehören dazu alle persönlichen Angaben wie Name, Alter, Beruf oder Familienstand.
  • Einstellungen, Werte, Ziele: Oft sind auch Informationen zu Werten und Zielen, ein individuelles Motto, oder der Lebensstil einer Persona von Interesse. Besonderer Fokus liegt dabei auf Aspekten, die für das Produkt relevant sind – etwa, was eine Persona frustriert oder erfreut. Außerdem sollten alle Charaktereigenschaften und Fähigkeiten berücksichtigt werden, die für das Produkt wichtig sind.
  • Kontext der Nutzung: Schließlich sind Informationen wichtig, in welchem Kontext eine Persona das Produkt nutzen wird. Dazu zählen ihre konkreten Nutzungsabsichten, die Häufigkeit der Nutzung sowie in welcher Umgebung dies geschieht.

As a design tool, it is more important that a persona be precise than accurate.
Alan Cooper, The Inmates Are Running the Asylum

Zu viele Details sollten es jedoch auch nicht sein, damit die Persona schnell erfassbar bleibt. Das ist ein Vorteil, wenn man eines der unten genannten Templates nutzt – der Platz ist dabei von vorne herein eingeschränkt, so dass man sich auf die wesentlichen Informationen konzentrieren muss.

Wozu nutzt man Personas?

Personas sind besonders bei der Generierung von Ideen sowie beim Treffen und Kommunizieren von Design-Entscheidungen ein großes Hilfsmittel.

  • Personas helfen dabei, den Fokus auf den Nutzer nicht zu verlieren – man kann sie gut sichtbar irgendwo aufhängen. Und jede Design-Entscheidung kann auf die Persona bezogen werden: Würde diese Lösung ihren Bedürfnissen entsprechen?
  • Durch ihre konkrete Natur sind Personas gut geeignet, um Empathie mit den eigenen Nutzern zu entwickeln – eine unverzichtbare Voraussetzung für nutzerzentriertes Gestalten von Produkten. Das ist auch der Grund dafür, Personas immer auf Basis von Nutzerforschung zu erzeugen, damit man sich nicht an unrealistischen Fantasie-Personen orientiert.
  • Personas vereinfachen das Brainstorming und das Generieren von Ideen. Brangier et al. (2012, zitiert in Lallemand & Gronier 2015) konnten in einer Studie zeigen, dass Personas zu einer höheren Anzahl sowie besseren Qualität von Ideen führen können.
  • Sie sind außerdem ein gutes Hilfsmittel, um die Ergebnisse der Recherche zu kommunizieren – einladender als ein Dokument mit Statistiken.

Personas sind allerdings auch nicht ohne ihre Probleme. Ein großer Nachteil ist, dass sie letztlich statische Dokumente sind. Dynamische Prozesse, beispielsweise die einzelnen Schritte von Nutzerinnen in der Interaktion mit einem Produkt, lassen sich mit Personas nicht gut abbilden. Aus diesem Grund kombiniert man sie häufig mit anderen Methoden, beispielsweise Experience Maps.

Welche Arten von Personas gibt es?

Personas können nach ihrer Bedeutung in verschiedene Typen unterteilt werden:

  • Primäre Personas repräsentieren die Nutzer, an die sich ein Produkt an erster Stelle richtet. Im Idealfall sollte ein Produkt immer nur eine primäre Persona ansprechen, aber das ist natürlich nicht immer zu erreichen. Wichtig ist aber zu berücksichtigen: Je mehr primäre Personas in einem Projekt berücksichtigt werden sollen, umso größer ist das Risiko, dass sich das Produkt am Ende niemanden zufrieden stellen kann.
  • Besser ist es meist, mit mehreren sekundären Personas zu arbeiten. Ihre Bedürfnisse werden zwar berücksichtigt, allerdings nur wenn sie nicht mit denen der primären Personas in Widerspruch stehen.
  • Negative Personas sind explizit nicht Teil der Konzeption. Es kann aber dennoch helfen sie zu definieren, um ein deutlicheres Bild davon zu bekommen, was das Produkt eben nicht tun sollte.
  • Gerade im Business-Umfeld kann es hilfreich sein, eine Käufer-Persona zu erstellen. Sie repräsentiert zwar keinen Nutzer, entscheidet jedoch darüber, welches Produkt die späteren Nutzer verwenden müssen. Ihre Bedürfnisse sind daher durchaus von Bedeutung.
  • Eine betroffene Persona ist selbst nicht Nutzer eines Produkts, wird allerdings durch seine Verwendung beeinflusst. So kann die Verfügbarkeit von Kameras in Smartphones und Smart Glasses beispielsweise dazu führen, dass Bilder von Unbeteiligten gemacht werden. Gerade aus ethischen Gesichtspunkten sind diese betroffenen Personas von großer Bedeutung – und soziale Faktoren tragen entscheidend zum Erfolg oder Misserfolg zahlreicher Produkte bei.
  • Schließlich gibt es die Möglichkeit, mit Hilfe von zusätzlichen Personas bisher vernachlässigte Menschen in dir Konzeption aufzunehmen. In ihrem Buch „Design for Real Life“ regen Eric Meyer und Sara Wachter-Boettcher dazu an, auch nicht perfekte Personas zu erstellen. Das kann helfen, auch Menschen zu berücksichtigen, deren Bedürfnisse nicht alltäglich sind, aber den anderen Nutzern nicht schaden. Achtet auf Accessibility – davon profitieren alle Menschen gleichermaßen. Und bedenkt, wie jemand in einer Krisen-Situation mit einem Produkt umgeht.

Ach ja, eine Persona kann auch mehrere Personen repräsentieren, etwa eine ganze Familie, sofern das für das Projekt sinnvoll ist.

Wie viele Personas brauche ich?

Wer gerade mit der Arbeit mit Personas angefangen hat, fragt sich häufig wird viele davon für ein Projekt notwendig sind. Oft bin ich bei meinen Recherchen auf die Zahl 3-7 gestoßen (wobei mehr als drei primäre Personas schwierig werden), aber das hängt natürlich stark vom Projekt ab. Sinnvoller scheint mir eine schwammige Antwort: so wenige wie möglich, aber so viele wie nötig, um alle relevanten Bedürfnisse abzudecken.

Wie werden Personas dargestellt? Welche Templates gibt es?

Personas leben davon, dass sie so dargestellt werden, dass man sie schnell erfassen kann – idealerweise auch als Poster, das man sich zur Inspiration ins Büro hängt. Die meisten UX-Designer arbeiten daher mit einer attraktiven Vorlage, auf der alle relevanten Eigenschaften in einer visuellen Form und mit kurzen Textbausteinen dargestellt werden.

Bei der Arbeit sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt. Es gibt zahllose Vorlagen für Personas. Hier sind einige meiner Favoriten:

Persona-Template von Christof Zürn
Ausschnitt aus dem Persona-Template von Christof Zürn

Lizenz: Persona Core Poster von Christof Zürn, CC BY SA

In den meisten Fällen sollten sie ein bisschen individuell angepasst werden: jedes Projekt benötigt etwas andere Informationen, um überzeugende Personas zu kreieren. Während in den einem Projekt Computer-Fähigkeiten sehr wichtig sind, spielen in einem anderen die persönlichen Ernährungsgewohnheiten eine größere Rolle.

Praktisch sind außerdem Portraits von Menschen, mit denen man Personas Leben einhauchen kann. Fündig wird man beispielsweise bei Pixabay oder Pexels – wie immer bei Bildern gilt: auf die Lizenz achten!

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Ein Fach am medialen Puls der Zeit https://rohles.net/artikel/medienwissenschaft-20jahre articles/media-studies-20years r Festvortrag von Silke Burmester über Influencer und Journalisten

„Gibt man ihren Namen bei Google ein, sprechen die Auto-Suggest-Vorschläge schon für ihre große Vielseitigkeit.“ Mit diesen Worten kündigte Professor Hans-Jürgen Bucher den Festvortrag von Silke Burmester an. Und er hatte damit durchaus recht – die Journalistin und Autorin zeichnete in ihrem Vortrag ein witziges, aber auch nachdenklich stimmendes Bild von der Lage des Journalismus in den vergangenen zwanzig Jahren.

Inhalt schaffen, Inhalt sein

Silke Burmester auf der Bühne
Silke Burmester hielt den Festvortrag zum Jubiläum der Medienwissenschaft

„In den Medien geht es darum, das Gute zu bewahren“, stellte sie ziemlich zu Beginn ihres Vortrags fest, um danach von den grundlegenden Veränderungen im Journalismus der vergangenen zwanzig Jahre zu berichten. Das Internet habe alle Abläufe verändert, sei wie ein Wurm gewesen, den man füttern müsse. Und: Das Internet machte „was mit Medien zum heißen Scheiß“, den jeder machen wollte.

Heute aber ginge es nicht mehr darum, das Netz zu pflegen, sondern „selbst zum heißen Scheiß zu werden“: Journalismus sei so wichtig wie selten zuvor, aber die jungen Leute wollten lieber Influencer werden – prinzipiell ein demokratischer Weg, der niemanden ausschließe, so lange man nur genügend Follower um sich versammle.

„Die Medien sind heute der Schauplatz für alles Mögliche. Aber das Mögliche verdrängt das Notwendige, und das ist das Problem.“
Silke Burmester

Verführungsmomente gebe es auch für Journalisten, besonders angesichts stetig sinkender Gehälter für freie Journalisten und Fotografen. Viele junge Kollegen wollten selbst zum Influencer werden, zum Beispiel als Moderatoren. „Das Ich steht dabei im Vordergrund: Man möchte nicht hinter den Inhalten verschwinden, sondern selbst zum Inhalt werden.“

Natürlich habe solcher Geltungsdrang durchaus zu großen Momenten geführt, etwa bei Stefan Austs Spiegel TV. Aber Eitelkeit könne eben auch eine Falle für Journalisten sein.

Der laute Journalismus

Plakat zum Jubiläum
Plakat zum Jubiläum – gestaltet von yours truly mit viel wertvollem Input von Studierenden und Dozenten

Es sei keine gute Zeit für leise Leute — Journalismus sei heute laut, und Journalisten arbeiten an ihrer eigenen Marke, verunsichert durch den Einfluss von Influencern. „Die Show verdrängt den Journalismus, sonst gibt es keine Aufmerksamkeit“, erläuterte die Journalistin — allerdings nicht ohne zu erwähnen, dass es dies schon immer gegeben habe, besonders im Privatfernsehen.

Und doch, so eine hoffnungsvolle Anmerkung, erkennen Leser journalistische Leistungen an. Es sei eine wertvolle Erfahrung gewesen zu erleben, wie die eigenen Leser hinter ihr stünden, erzählte Silke Burmester. Und auch die Medienhäuser haben begonnen, nach einer Antwort zu suchen. Silke Burmester hob hier insbesondere die großen Recherche-Zusammenschlüsse hervor, wie sie beispielsweise zur Veröffentlichung der Panama-Papers geführt hätten: „Hier steht die Leistung wieder im Vordergrund, und Journalisten bleiben Journalisten.“ Und wer weiß, vielleicht gebe es ja auch irgendwann einmal News-Influencer. Oder aber es handele sich um einen Generationenwechsel – „und der tut nun einmal immer einer Seite weh.“

Podiumsdiskussion: Der Kampf um Aufmerksamkeit in den Medien

Um die „lauten“ Medien ging es auch in der Podiumsdiskussion, die von Honorarprofessor Joachim Blum moderiert wurde: „Schriller – Schneller – Schräger? Der Kampf um mediale Aufmerksamkeit“. Weil ich zwischendurch noch ein paar Details zur späteren Zeugnisübergabe klären musste, habe ich leider nicht die gesamte Diskussion mitbekommen — ich versuche dennoch, den Inhalt so gut wie möglich weiterzugeben.

An Stelle von Katarina Barley, die parallel bei den Koalitionsverhandlungen anwesend war, hatte sich Sven Teuber, sozialpolitischer Sprecher der rheinland-pfälzischen SPD-Fraktion im Landtag, zur Teilnahme bereit erklärt. Mit Thomas Roth (Chefredakteur des Trierischen Volksfreund) und Anja Weckmann (Leiterin des Trierer Studios vom SWR) waren zwei weitere erfahrene Medienvertreter an Bord, und natürlich durften auch die Absolventen des Fachs selbst nicht zu kurz kommen, vertreten durch Cristoffer Coutinho (Nielsen Sport) und Anna Weilberg (Femastics).

Podiumsdiskussion beim Jubiläum der Trierer Medienwissenschaft
Teilnehmer der Diskussionsrunde, von rechts nach links: Sven Teuber, Thomas Roth, Anja Weckmann, Joachim Blum, Cristoffer Coutinho, Anna Weilberg

Über die Macht von Social Media im politischen Diskurs

Über den Einfluss von Social Media in der politischen Entscheidungsfindung wurde in den Medienlandschaft in den letzten Monaten verstärkt diskutiert. Da passte es gut, dass das beschauliche Trier seine Bürger wenige Wochen zuvor zu einem Bürgerentscheid aufgerufen hatte. Dabei ging es um eine zentral gelegene Tankstelle, die entweder abgerissen oder weiterhin verpachtet werden sollte – letztlich setzten sich die Tankstellen-Befürworter durch.

Joachim Blum nutzte dieses Ergebnis als Aufhänger zur Frage, ob es sich hier letztlich um einen Triumph der Pro-Tankstellen-Aktivisten mit Hilfe der sozialen Medien gehandelt habe. „Der Begriff Triumph geht mir zu weit“, meinte Anja Weckmann, und Thomas Roth pflichtete ihr bei: „Bei Volksentscheiden kann es immer vorkommen, dass sich eine kleinere Gruppe durchsetzt, wenn sie mehr ihrer Anhänger mobilisieren kann.“

„Für uns war es auf jeden Fall eine politische Niederlage“, gestand Sven Teuber ein, dessen Partei sich gegen den Verbleib der Tankstelle ausgesprochen hatte. Für das Ergebnis machte er auch die Kommunikationsstrategie verantwortlich. „Die Tankstelle sollte ja nicht weg, sondern nur an einen anderen Ort — aber das ist nicht rübergekommen. In der Diskussion ging es schnell um ein Großstadt-Flair statt um die Tankstelle an sich.“ Zu diesem Eindruck hatten durchaus auch etablierte Medien beigetragen und die entsprechenden Emotionen geschürt.

Neue Kriterien für Relevanz

Von Trier aus spannte Joachim Blum im Anschluss den Bogen zu breiteren Themen: In der Schweiz stimmen die Bürger am 4. März 2018 über die Finanzierung des Öffentlich-Rechtlichen Rundfunks ab – und damit auch über seine Existenz. „Es ist unser Auftrag, die Menschen zu erreichen“, stelle SWR-Studio-Leiterin Anja Weckmann klar. „Allerdings treiben uns heute mehr Publikationen vor sich her, und wir müssen uns fragen, wie wir reagieren wollen.“ Insgesamt habe sich die Frage nach der Relevanz von Themen verändert. „Social Media ist ein zusätzlicher Kanal im öffentlichen Diskurs“, erklärte Cristoffer Coutinho. Dabei entstünden Themen, die ohne Social Media nicht möglich seien. Letztlich sei es aber wichtig, dass der Journalismus seine Freiheiten behalte.

Einen anderen Aspekt der veränderten Möglichkeiten durch digitale Medien hob Anna Weilberg hervor: Seit ihrer Selbstständigkeit habe sie viel mehr Freiheiten, eigene Themen zu bearbeiten. „Wir können nun verstärkt selbst setzen, was wichtig ist, und müssen nicht nur die Reichweite beachten.“

Im späteren Verlauf der Diskussion griff Joachim Blum auch die These vom lauten Journalismus auf, die Silke Burmester erläutert hatte. Er fragte kritisch, ob durch diese neuen Nachrichtenfaktoren nicht auch Skandale kalkuliert produziert werden könnten. Anja Weckmann und Thomas Roth hatten dazu einige wichtige Relativierungen zu machen. Es sei nicht so, dass nur laute Journalisten eine Chance hätten, meinte die SWR-Studio-Leiterin. Natürlich sei es eher im Wesen des Journalisten, extrovertiert zu sein. Allerdings entscheide letztlich eine heterogene Mischung über den Erfolg einer journalistischen Publikation – dazu gehörten eben auch die eher analytisch-introvertierten Naturen. Und Thomas Roth erläuterte, dass Zurückhaltung auch wichtig sei, besonders im lokalen Umfeld.

Aber gibt es denn einen Trend hin zum Skandal? „Wir müssen uns auf jeden Fall schneller entscheiden“, sagte Thomas Roth. Sven Teuber sprach von einem spürbaren Trend zur Boulevardisierung. Großen Stellenwert habe jedoch auch der Faktor Zeit: Journalisten hätten immer weniger Zeit für ein Thema.

Social Media als herrschaftsfreier Diskurs?

Die Abschlussrunde leitete Joachim Blum mit einem der Klassiker der medienwissenschaftlichen Auseinandersetzung ein: „Jeder kann im Social Web publizieren — ist das nicht das Ideal eines herrschaftsfreien Diskurs, von dem Jürgen Habermas gesprochen hat?“

Joachim Blum im Gespräch mit Cristoffer Coutinho und Anna Weilberg
„Ist Social Media ein herschafftsfreier Diskurs?“ – Joachim Blum im Gespräch mit Cristoffer Coutinho und Anna Weilberg

Das Potential von Social Media sei auf jeden Fall positiv, erläuterte die Femtastic-Herausgeberin Anna Weilberg. „Außerdem bekommt man die Aufmerksamkeit auch nicht einfach so, sondern man muss gehört werden und ein Gewicht haben.“ Ein wichtiger Aspekt, dem auch Cristoffer Coutinho beipflichtete. Qualität setze sich auch in den sozialen Medien durch.

„Und die pluralistischen Medien ergeben auch neue Themen“, sagte Anja Weckmann. Die Rolle journalistischer Medien sei es dennoch, Ruhe zu bewahren: „Das ist unser Pferd, auf dem wir sitzen.“ Und doch, wie Thomas Roth anmerkte, müsse man sich fragen, wer das Pferd steuere. Es sei wichtig, die Entscheidungen über Themen nicht nur den Algorithmen und Newsfeeds zu überlassen, sondern es müsse auch andere geben, die sich um die Auswahl von Themen kümmern.

Sven Teuber pflichtete dieser Feststellung bei, zog allerdings auch ein eher pessimistisches Fazit. Die Bedeutung von Algorithmen wachse: „Wir leben mehr und mehr nach den Algorithmen, weniger nach unserem Kopf — und das geht an die Grundfesten einer demokratischen Gesellschaft.“

Grußworte: Vergangenheit und Zukunft des Fachs Medienwissenschaft

Hans-Jürgen Bucher
Hans-Jürgen Bucher eröffnete das Jubiläum mit seinem Grußwort und gab darin zahlreiche Einblicke in die Geschichte des Fachs

Natürlich durften beim Jubiläum auch zahlreiche Grußworte mit Rückblicken sowie Ausblicken nicht fehlen. Professor Hans-Jürgen Bucher, Uni-Präsident Michael Jäckel sowie Sebastian Hoffmann, Dekan des Fachbereichs, gaben in ihren Grußworten Einblicke in die Entstehung des Fachs (1997). Zwei Entwicklungen haben den weiteren Weg gezeichnet: die Durchsetzung des Internets sowie die Bologna-Reform.

  • Noch 1994 habe man von einem Hauptfach abgeraten — die Berufsaussichten seien zu klein. Schon kurze Zeit später sollte sich zeigen, wie falsch diese Einschätzung war, seit sich das Internet ab Mitte der 1990er Jahren durchsetzte. „Die hohe Dynamik der Digitalisierung war für unser Fach Chance und Herausforderung zugleich“, erläuterte Hans-Jürgen Bucher, und nannte zahlreiche Beispiele, wie sich diese Entwicklung in Forschung und Lehre bemerkbar gemacht hat: Einführung von digitalen Lernplattformen, Experimente mit neuen Möglichkeiten wie der Twitter-Wall im Hörsaal, Tagungen wie „Zeitungen im Spannungsfeld zwischen Druck und Digitalisierung“ (1998).
  • Im Zuge der Bologna-Reform wurden die alten Magister-Studiengänge ab 2007 auf das System mit Bachelor und Master umgestellt. Die Nachfrage sei noch immer hoch: Auf einen Platz kommen derzeit rund zwanzig Bewerber.

6 Millionen Euro an Drittmitteln – das spricht für exzellente Forschung.
Sebastian Hoffmann, Dekan des Fachbereichs II

Auch andere Zahlen nannte Hans-Jürgen Bucher: 450 Abschlüsse, zehn Promotionen, zwei Habilitationen, 40 Lehrbeauftragte und sechs Millionen Euro eingeworbene Drittmittel — „das spricht für exzellente Forschung“, pflichtete ihm der Dekan bei. Dazu die einzigartige Ausrichtung mit zwei Fachteilen: Der audiovisuelle Fachteil rund um Professor Martin Loiperdinger legt einen Fokus auf das frühe Kino und andere historische audiovisuelle Medien, während das Team rund um Professor Hans-Jürgen Bucher die Themen Print und Online behandelt.

Eindrucksvoll waren neben den Grußworten besonders die studentischen Arbeiten, die rund um das Jubiläum entstanden sind. Es gab ein schönes Video aus der Fachschaft zu sehen, das viele Erinnerungen wach werden ließ. Und das Team rund um das Online-Magazin zum Jubiläum erläuterte, worauf sich die Gäste freuen können, wenn das Magazin live geht. Ich habe die Arbeit daran am Rande mitverfolgt und bin sehr beeindruckt, was unter Anleitung von Hans-Jürgen Bucher, Eberhard Wolf (Art Director/Head of Design beim Luxemburger Wort) und Paul-Josef Raue (Journalist) entstanden ist.

Emotionale Verabschiedungen

Martin Loiperdinger und Hans-Jürgen Bucher
Martin Loiperdinger, links zu sehen, verabschiedete und wurde verabschiedet – er hat die vergangenen zwanzig Jahre im Fach entscheidend geprägt

20 Jahre Medienwissenschaft – nach einer solchen Zeitspanne steht ein Fach natürlich auch an einem Übergangspunkt. Professor Martin Loiperdinger nutzte die Gelegenheit, um die langjährige Sekretärin Marie Luise Sachs in den Ruhestand zu verabschieden – ich habe nie gezählt, wie oft ich in ihrem Büro gestanden und von ihrer hilfsbereiten Art profitiert habe.

Aber auch Martin Loiperdinger emeritiert im März diesen Jahres — eine emotionale Verabschiedung durfte natürlich ebenfalls nicht fehlen. Mein persönliches Highlight war der Überraschungsfilm von Studierenden zu seinen Ehren. Natürlich stilecht begonnen mit der Einfahrt eines Zugs in den Trierer Bahnhof, eine augenzwinkernde Reminiszenz an „Die Ankunft eines Zuges auf dem Bahnhof in La Ciotat“, einem frühen Film aus der Feder der Pioniere Auguste und Louis Lumière – kein Trierer Mewi dürfte ihn noch nie gesehen haben.

Gedenkworte galten natürlich auch Professor Klaus Arnold, der im vergangenen Jahr verstorben ist. Er hat das Fach nicht nur um wertvolle Themen erweitert, sondern sich auch in unserem Alumni- und Studierenden-Verein Medianetz außerordentlich engagiert – der Tag der Medienwissenschaft und das Medientandem tragen unverkennbar seine Handschrift.

Digitalisierung im Zentrum der zukünftigen Ausrichtung

Das Jubiläum hatte also zahlreiche Verabschiedungen zu bieten, und eine weitere steht kurz vor der Tür: Auch die Dienstzeit von Hans-Jürgen Bucher endet im kommenden Jahr. Kein Wunder, dass so etwas Fragen nach der Zukunft des Fachs aufkommen lässt.

„Wir möchten das Fach von Grund auf neu aufstellen“, erläuterte der Dekan. Der zukünftige Fokus liege verstärkt auf der Digitalisierung – sie solle das Profil der Universität Trier weiter schärfen. Die neuen Schwerpunkte in Forschung und Lehre sollen demnach auf „Digitale und audiovisuelle Medien“ sowie „Journalismus und öffentliche Kommunikation“ liegen. Zwei Professuren sind aktuell ausgeschrieben. Es scheinen die richtigen Weichen zu sein, die das Fach stellt, und eine logische Fortentwicklung der Geschichte des Fachs. Ich bin gespannt, wie sich das konkret niederschlagen wird.

Ehrung der Absolventinnen und Absolventen

Den krönenden Abschluss bildete die Ehrung der Alumni des vergangenen Jahres. Herzlichen Glückwunsch euch allen!

Absolventinnen und Absolventen aus dem Jahr 2017
Alumni der Trierer Medienwissenschaft 2017
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Digitaler Wandel im Boulevardjournalismus https://rohles.net/artikel/boulevard-journalismus-digital articles/tabloid-journalism-digital r Oliver Auster über den digitalen Wandel bei „Bild“

„Bild Reloaded – wie der Medienwandel unsere Marke gewandelt hat“ – so lautete der Titel der Keynote von Oliver Auster, Absolvent der Trierer Medienwissenschaft und Redaktionsleiter von Bild NRW.

Oliver Auster beim Tag der Medienwissenschaft
Oliver Auster sprach beim Tag der Medienwissenschaft über die Auswirkungen des Medienwandels auf die Marke „Bild“

Boulevard-Journalismus in Zeiten der Digitalisierung

„Bild ist die radikale Orientierung des Journalismus am Menschen“, definierte Oliver Auster ziemlich zu Beginn seiner Keynote, was die Marke „Bild“ aus seiner Sicht bedeutet. Der Markenkern sei, dass „wir im Gespräch sind“, und dazu hatte er durchaus beeindruckende Zahlen dabei: Zwar sei die Zahl der Abonnenten seit 2000 von 4,3 auf 1,96 Millionen gesunken, aber noch immer erreiche man zehn Millionen Menschen durch geteilte Inhalte im Netz.

Doch wo geht die Reise hin, angesichts von einer halbierten Auflage? Manche Dinge sterben durch die Digitalisierung, erläuterte der Journalist, beispielsweise die Schallplatte — Musik hören wir jedoch noch immer, etwa über iTunes oder Spotify (an dieser Stelle möchte ich noch erwähnen, dass es durchaus eine Nische von Schallplatten-Liebhabern gibt — zwar auf geringerem Niveau als in den goldenen Vinyl-Jahren, aber wachsend). Die Musikindustrie habe also geschafft, dass Inhalte nicht mehr ausschließlich illegal im Netz konsumiert werden.

Im Journalismus gebe es diesbezüglich keine einheitliche Linie. Bild.de sei sehr erfolgreich, habe über 19 Millionen Nutzer. „Boulevard-Journalismus ist, wenn der Vater in der Küche fragt: ‚Hast du gesehen, was in der Bildzeitung stand?‘“, und diesen Moment wolle man ins Netz übertragen. Die monatliche Nutzungsdauer läge bei rund 50 Minuten pro Nutzer. Und mit Bild Plus habe man ein Zahlmodell für ausgewählte Inhalte eingeführt.

Die Gegenwart ist sozial und mobil

70% der Besucher steigen direkt über die Startseite ein. Auf Position 2: Social Media, insbesondere Facebook. Das hat auch Folgen für die Inhalte. „Facebook Live ist für uns eine Revolution“, erläuterte Oliver Auster, „denn Bewegtbild ist für uns das Thema der nächsten Jahre.“ Folgerichtig habe man viel Personal im Bereich Video hergestellt, um exklusive Geschichten zu realisieren, in denen beispielsweise ein Videoredakteur einem Model beim Tätowieren folgt.

Und noch eine wichtige Erkenntnis hatte Oliver Auster mitgebracht: Mobile First. „Für uns als Medien gibt es nichts Wichtigeres als das Smartphone“, denn mehr als die Hälfte der Zugriffe erfolgen bereits über mobile Geräte. Insbesondere sprach Oliver Auster von einem deutlichen Anstieg der mobilen Videonutzung — aber natürlich habe das auch einige Besonderheiten: „90% unserer Videos werden ohne Ton geschaut, weil die Leute unterwegs keine Kopfhörer dabei haben. Unsere Videos haben daher Untertitel.“

Mobile First bringe auch abseits von Video völlig neue Herausforderungen mit sich, besonders beim Verkauf von Werbung. Nutzungsspitzen seien morgens und abends, wenn andere Themen wichtig seien als zu anderen Tageszeiten — das führe auch zum Setzen von anderen Schwerpunkten.

Drei Thesen für professionelle Medien

Oliver Auster schloss mit den Worten, er wolle ausdrücklich keine Prognosen geben. Allerdings hatte er drei Thesen dabei, an denen sich professionelle Medien orientieren sollen:

  1. Professionelle Medien sind unersetzbar. Bei Themen wie dem Amoklauf in München beispielsweise seien in den sozialen Medien zahlreiche unechte Bilder verbreitet worden. Professionelle Medien haben hier eine wichtige Funktion, indem sie die Echtheit von Fotos prüfen.
  2. Glaubwürdigkeit schafft Nachhaltigkeit für Medien.
  3. Überleben können professionelle Medien nur gemeinsam. Viele Verlage führten deshalb Bezahlmodelle ein.

Absolventen berichten aus ihrem Berufsfeld

In der anschließenden Gesprächsrunde, moderiert von Christof Barth, berichteten Absolventen aus ihrem Berufsfeld und ihrer täglichen Arbeit. Zu Gast waren Fabienne Aßmann und Corinna Trierweiler von Deloitte General Services in Luxemburg sowie Steffen Büffel, selbstständiger Medienberater (Media-Ocean).

Medienwandel als Berufsfeld

Gesprächsrunde beim Tag der Medienwissenschaft
Corinna Trierweiler, Fabienne Aßmann, Steffen Büffel und Christof Barth sprechen über ihren Beruf

Dass der digitale Wandel nicht nur Marken wie Bild, sondern auch ganze Berufsfelder verändert hat, wurde direkt zu Anfang des Gesprächs klar. Im Anschluss an seine Arbeit als Wissenschaftler habe Steffen Büffel festgestellt, dass es den Job, wie er ihn ausüben wollte, gar nicht gab. Viele Unternehmen hatten noch nicht verstanden, was gerade im Zuge des Medienwandels passiert. Darin habe er eine Chance gesehen und sich als Medienberater selbstständig gemacht. „Meine Aufgabe ist es, mich in das Weltbild meiner Kunden hineinzuversetzen, sie mitzunehmen und bei den kleinen Schritten zu begleiten“, fasst er seine Arbeit zusammen. „Rückblickend kann ich sagen: Ich hatte ein gutes Timing, denn heute ist der Markt mit Social-Media-Beratern übersäht.“

Auch Corinna Trierweiler und Fabienne Aßmann haben die Grundlagen für ihren Weg ins Marketing im Studium gelegt. Sprachen (insbesondere Englisch und Französisch), Software-Kenntnisse sowie die Erfahrung durch das häufige Halten von Präsentationen stellten sich als wichtige Erkenntnisse heraus.

Die medienpraktischen Übungen waren nach Ansicht aller Teilnehmer einen der wichtigsten Bausteine zu einer erfolgreichen Zukunft „in den Medien“. Fabienne Aßmann berichtete, dass sie ganz praktische Fragen zu beantworten hatte, etwa wie man eine Pressemitteilung aufbaue – dabei habe sie direkt auf ihr Wissen aus den Übungen zurückgreifen können. Steffen Büffel pflichtete ihr bei und sagte, dass der häufige Kontakt zu Medienpraktikern den Unterschied ausgemacht habe, denn auch heute noch seien viele Berufsfelder nicht mit einem eindeutigen Namen vorhanden. „Aber wir haben den medialen Wandel am eigenen Leib mitgemacht“, fasste der Medienwissenschaftler zusammen. Man könne diese Blaupause auf neue Entwicklungen oder Dienste im Web übertragen.

Jobaussichten für Absolventen der Medienwissenschaft

Dementsprechend blieb das Fazit zu den Berufsaussichten von Absolventen der Medienwissenschaft auch recht positiv, wenngleich eine deutliche Veränderung spürbar sei. „Einzelne gehen noch in den Journalismus — aber es sind nicht mehr so viele wie früher“, fasste Christof Barth seinen Eindruck zusammen. Die Anwensenden hatten ähnliche Beobachtungen gemacht: Viele freie Journalisten hätten Angst, nicht mehr genug Aufträge zu finden, und auch manche Verlage hätten es nicht mehr so leicht, ihre Volontariatsplätze zu besetzen. Das bedeute allerdings nicht, dass es für Absolventen der Medienwissenschaft keine Berufsaussichten gebe.

„Man muss wissen was man will, aber auch bereit sein, sich zu ändern, falls es notwendig ist“, sagte Steffen Büffel und munterte dazu auf, keine Scheu zu haben. Dazu zähle auch das Netzwerken. Dabei solle man den Schwerpunkt nicht nur auf den Abschluss an sich legen, sondern seine gesamte Persönlichkeit einsetzen. Aus diesem Netzwerken ergeben sich dann oft neue Möglichkeiten.

Corinna Trierweiler hob außerdem die Möglichkeit von Praktika hervor. „Dort kann man für einen begrenzten Zeitraum herausfinden, was man will. Wohin man möchte, das erfährt man während des Jobs.“ Auch der Master-Abschluss lohne sich durchaus — er sei angesehener und mache oft eine finanziellen Unterschied, wie Corinna Trierweiler zu berichten wusste.

Ehrung der Absolventinnen und Absolventen

Wie in den letzten Jahren bildete auch 2016 die Ehrung der aktuellen Absolventinnen und Absolventen den Abschluss. Ihre Arbeiten bildeten eine beeindruckende Bandbreite der Beschäftigung mit Medien ab – große Gratulation an eure Leistung!

Absolventinnen und Absolventen aus dem Jahr 2016
Alumni der Trierer Medienwissenschaft 2016
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Computerspiele als Medienkunst https://rohles.net/artikel/computerspiele-medienkunst articles/computerspiele-medienkunst r Stephan Schwingeler: „Computerspiele als Medienkunst“

Stephan Schwingeler identifzierte drei Strömungen bei der wissenschaftlichen Beschäftigung mit Computerspielen:

  • Anfangs wurden Computerspiele eher aus der Film- und Literaturwissenschaft betrachtet, die sie als Texte begriffen.
  • Als Gegenbewegung entstand später die kritische Spieleforschung, die verstärkt die spielerischen Aspekte der Games in den Blick nahm.
  • In Tradition der Bildwissenschaft werden Spiele als Bilder erforscht, die uns einladen, in fremde Welten einzutauchen. Stephan Schwingeler spricht hier von einem „spatial turn“ der Game Studies, durch den Spiele als navigierbare Räume in den Blick geraten.

Kunstgeschichte der Computerspiele

Stephan Schwingeler spricht beim Tag der Medienwissenschaft
Dr. Stephan Schwingeler referierte über Computerspiele als Medienkunst

Nach diesen einführenden Worten zeichnete Stephan Schwingeler eine kurze Mediengeschichte künstlerischer Computerspiele. Als erstes Spiel, das im Kontext des Kunstfestivals Ars Electronica gezeigt wurde, gilt „ArsDoom“ aus dem Jahr 1995. Peter Weibel, heute beim ZKM in Karlsruhe, hatte den Künstler Orhan Kipcak mit der Konzeption eines Kunstwerks in Spieleform beauftragt – entstanden ist eine Modifikation auf Basis des Shooter-Klassikers „Doom II“. Spieler bewegen sich darin durch eine virtuelle Nachbildung des Brucknerhauses in Linz und treffen dabei auf riesige Köpfe verschiedener Künstler. Aus den Waffen des Originals werden in „ArsDoom“ ebenfalls künstlerische Artefakte, etwa das berühmte Kreuz von Joseph Beuys, mit dem man den Monsterköpfen zu Leibe rücken kann. Stephan Schwingeler ordnete „ArsDoom“ als „grobe Satire“ ein, die wie eine „Rache des Mediums Computerspiele am Kunstbetrieb“ wirke.

Nach „ArsDoom“ etablierten sich Computerspiele ab 1995 als künstlerisches Medium. Als Gründe dafür sieht Stephan Schwingeler zum einen eine neue Generation von Künstlern, die mit Computerspielen aufgewachsen seien. Außerdem habe es eine Rolle gespielt, dass Künstler Zugang zu Computerspielen als Material erhielten.

Kleine Geschichte der Computerspiele

Die Geschichte des Computerspiels ist dabei eng mit der des Computers selbst verknüpft: „Menschen fingen an, mit Computern zu spielen, sobald sie Zugang dazu hatten.“ Bereits 1958 entwickelte William Higinbitham mit „Tennis for Two“ das wohl erste Videospiel der Geschichte. Es basierte auf einem Oszilloskop, das eigentlich dazu gedacht ist, elektrische Spannungen sichtbar zu machen – ein klassischer Hack, bei dem eine Technologie für neue Verwendungszwecke genutzt wird. Es folgte der Klassiker „Spacewar!“ auf dem frühen Computer PDP-1 aus dem Jahr 1962, das von Steve Russell entwickelt worden war. Es ist nicht nur durch seinen Pionier-Charakter, sondern auch noch in einer anderen Hinsicht wegweisend: Der Programmcode selbst war frei zugänglich und konnte jederzeit kopiert oder verändert werden.

Die einst oppositionellen Computerspiele wurden also in den 1970ern selbst zu einer Institution, gegen die KünstlerInnen erst seit den späten 90er Jahren wiederum Verfahren der Appropriation und Umwidmung einzusetzen beginnen.
Claus Pias, Zukünfte der Computer

In den 1970er Jahren entwickelt sich das Computerspiel zu einem veritablen Massenmarkt – der Programmcode ist nun geheim, in Automaten oder Module eingeschlossen. Für die Medienkunst erschwert dieser restriktive Umgang mit dem Programmcode die Beschäftigung mit dem Thema. Später jedoch entstehen Communities, die Spiele modifizieren – oft als Fan-Projekte. Der geschlossene Charakter von Computerspielen wird von Künstlern wie Cory Arcangel und seinen „Super Mario Clouds“ aufgegriffen, bei dem er die Spielmodule demontiert und modifiziert. Bei „Super Mario Clouds“ bleiben so lediglich die charakteristischen Wolken des Spieleklassikers „Super Mario“ übrig – jedoch nicht als Film, sondern noch immer live vom Programm selbst erzeugt.

Künstlerische Strategien bei der Arbeit mit Computerspielen

Wie gehen Künstler nun vor, wenn sie Computerspiele als Material in der Medienkunst verarbeiten? Stephan Schwingeler identifizierte in seinem Vortrag vier Strategien:

  1. Neudekoration: Vorgefundene Spiele werden künstlerisch verändert. Das bereits erwähnte „ArsDoom“ ist dafür ein Beispiel, oder auch Hunter Jonakins „Jeff Koons Must Die!“, bei dem der Künstler einen eigenen Arcade-Automaten konstruiert hat. Aufgabe des Spielers: Kunstwerke von Jeff Koons zerstören.
  2. Reduktion und Abstraktion: Spiele werden auf grundlegende Bestandteile reduziert. Beispiele dafür wären das erwähnte „Super Mario Clouds“ oder „Mario Battle No. 1“ von Myfanwy Ashmore. Dabei wird die Spielmechanik von „Super Mario Bros.“ genutzt, jedoch in einen vollkommen neuen Kontext gesetzt: Alle Gegner, Gegenstände und Fallen sind beseitigt, so dass die Spielerfahrung eine völlig andere ist.
  3. Handlung und Performance: Bei dieser Strategie werden Spiele als Handlungen aufgegriffen – Fokus der künstlerischen Beschäftigung ist hier die Idee, dass man in Spielen handeln kann. Diese Handlungen werden für künstlerische Werke genutzt. In „dead-in-iraq“, einer Performance von Joseph DeLappe, taucht der Künstler in das Spiel „America’s Army“ ein. Das Game wurde von den amerikanischen Streitkräften zu Rekrutierungszwecken entwickelt. DeLappe nutzt es hingegen für seine Kunst, indem er als Spieler in den virtuellen Gefechten seine Waffe wegwirft und die Namen gefallener Soldaten in den Chat postet.
  4. Zerstörung: Die letzte Strategie erzeugt regelrecht unspielbare Spiele. In „SOD“ von JODI wird die Spielmechanik von „Wolfenstein 3D“ so stark verfremdet, dass nur noch Reste des Spiels erhalten bleiben. Der Bildschirm ist abgesehen von geometrischen, schwarzen Objekten weiß, aber dennoch kann sich der Spieler durch den dreidimensionalen Spielraum bewegen. Fragmente des Spiels bleiben erhalten – Geräusche oder eine punktförmige Waffe etwa. Der Spieler kann jedoch nicht wirklich sinnvoll in der Welt agieren. Damit erinnern die Künstler an andere Werke wie etwa Robert Rauschenbergs „White Paintings“ oder Nam June Paiks „Zen for Film“.

Medientheorie: Kunst mit Computerspielen zwischen Transparenz und Opazität

Schließlich ging Stephan Schwingeler auf einige medientheoretische Überlegungen zum Computerspiel ein. Normalerweise sei es die Funktion des Mediums, unsichtbar zu sein – der Spieler soll in eine Spielwelt eintauchen und sich ganz auf den Inhalt konzentrieren können. Stephan Schwingeler bezeichnet dies als Transparenz: Das Medium wird unsichtbar. Und doch gebe es immer wieder Momente, in denen ein Spiel an seine Grenzen stoße und das Medium sichtbar werde (Opazität). Die künstlerische Beschäftigung spielt oft mit diesen Gegensätzen. Im 256. Level von Pacman beispielsweise können sich die Spielfiguren buchstäblich im Programmcode verheddern. Das Programm basiert auf 8 Bit, was 256 mögliche Werte ergibt (2 hoch 8), in denen die Level gespeichert werden. Wichtig zu wissen: Die Bit-Zählung beginnt immer bei 0 (2 hoch 0 ist 0), so dass Werte von 0 bis 255 möglich sind. Eigentlich sollte das Spiel endlos sein – so lange ein Spieler noch Leben übrig hat, sollte immer wieder ein neues Level erzeugt werden – im Zweifel halt wieder der erste, wenn das finale Level erreicht ist. Ein Bug in der Programmierung sorgt jedoch dafür, dass der Level-Zähler auf 256 überspringt – der Speicher läuft über und erzeugt unsinnge Code-Aufrufe. Die rechte Hälfte wird daher mit Buchstabensalat gefüllt; in der linken wiederum gibt es nicht genug Punkte zu ergattern, um das Level abzuschließen. Wer es also so weit schafft, stellt fest: Pacman ist ein unlösbares Spiel.

Medienwissenschaftler berichten aus ihrem Beruf

Neben dem inspirierenden Hirnfutter über Computerspiele als Medienkunst gab es auch handfeste Tipps für den Berufseinstieg. Zu Gast waren die beiden Alumni Lisa Keimburg von den Medienanstalten und Julian Ermert von der Agentur zebralog (Bonn).

Jugendmedienschutz und Bürgerbeteiligung

Lisa Keimburg arbeitet als Referentin Jugendmedienschutz und Öffentlichkeitsarbeit und berichtete aus ihrem beruflichen Alltag, bei dem sie nicht nur Texte formulieren und die Website pflegen müsse, sondern auch mit einen großen Teil Projektmanagement betraut sei. So gehe es darum, Aufträge zu vergeben und zu prüfen, Veranstaltungen zu organisieren und Messeauftritte zu planen.

Julian Ermert erläuterte aus der Arbeit bei einer forschungsorientierten Agentur. Zebralog habe sich crossmedialen Projekten der Bürgerbeteiligung verschrieben. Sein Tätigkeitsspektrum umfasse dabei die Konzeption, Redaktion und Kommunikation quer zu allen Tätigkeiten rund um das Thema Bürgerbeteiligung. Auch hier spiele Projektmanagement eine zentrale Rolle.

Drei Referenten auf der Bühne
Lisa Keimburg und Julian Ermert berichteten aus ihrem beruflichen Alltag, moderiert von Christof Barth

Most wanted: Projektmanagement

Projektmanagement war dann auch ein Thema, das aus Sicht beider Referenten im Studium zu kurz käme. „Es gab viel, was ich in blutigen Nasen lernen musste“, erläuterte Julian Ermert mit einem Augenzwinkern. Doch sei Projektmanagement außerhalb der praktischen Arbeit schwer zu vermitteln, weil der Kontext stimmen muss. Das Studium hat nach Ansicht beider Referenten jedoch viele wichtige Fähigkeiten vermittelt. Lisa Keimburg hob hervor, dass sie an der Universität gelernt habe, selbstständig zu arbeiten und sich ein Thema zu erarbeiten. Zudem sei Grundlagenwissen zum deutschen Mediensystem, zum Verhältnis von Medien und Politik sowie Medientheorien wertvoll gewesen. Explizit nannte sie auch ihre Erfahrungen im Rezeptionslabor. Es sei wichtig zu wissen, wie Inhalte von den Menschen rezipiert werden. Julian Ermert pflichtete ihr bei und erläuterte, dass das Recherchieren in ungekannten Themengebieten sehr wichtig ist. „Neulich musste ich mich in kürzester Zeit darin einarbeiten, welche Arten von Deponien es gibt – da muss man fokussiert riesige Dokumente durcharbeiten“, erzählte er. Strukturelles Denken sei wichtig, etwa die Frage, welche Akteure miteinander interagieren. Seine Aufgabe sei es, schwierige Dinge verständlich darzustellen.

Tipps für den Übergang zum Beruf

Auffällige Gemeinsamkeit: Beide Referenten beschrieben, dass der Übergang von Studium zum Arbeitsleben fließend war. Lisa Keimburg beendete ihre Magisterarbeit, während sie bereits eine Trainee-Stelle innehatte. Julian Ermert erzählte, dass er schon während seiner Masterarbeit für zebralog gearbeitet habe. Lisa Keimburg hob jedoch hervor, dass es auch nicht weiter ungewöhnlich sei, wenn man nach dem Studium eine gewisse Zeit benötige, bis man im richtigen Beruf unterkommt. „Bei vielen meiner Freundinnen konnte ich das beobachten – doch sie sind alle in guten Jobs gelandet“, machte die Medienwissenschaftlerin dem Nachwuchs Mut. Auch solle man auf die teilweise langen Vorlauffristen bei Bewerbungen achten und sich ruhig auch schon während der Examensphase bewerben.

Natürlich spürt man den Übergang ins Berufsleben. „Im Studium ist man sehr flexibel, im Beruf jedoch durch die Bürostruktur stärker festgelegt“, erzählte Lisa Keimburg. „Ich habe mir schon während der Magisterarbeit eine Struktur geschaffen und feste Arbeitszeiten eingehalten – aber ich kann mir vorstellen, dass es Menschen sicher schwerer fällt, die gerne nachts arbeiten.“

Für Julian Ermert sei es die größte Umstellung gewesen, sich prägnanter und kürzer zu fassen. „Oft hat man für ein Konzept nur wenige Tage Zeit, bevor ein Kollege daran weiterarbeitet. Da muss man auf den Punkt kommen.“ Effektives Arbeiten und ein selektiver Blick auf das Wesentliche seien daher wichtig.

Lohnt sich der Master?

Lässt man es beim Bachelor oder setzt man einen Master drauf? Julian Ermert beobachtet, dass der Master die Regel ist, wenn er auch nicht zwingend notwendig sei. Jedoch rage das Zweitstudium immer stärker in den Berufsalltag hinein und biete die Möglichkeit, sich zu spezialisieren. Überhaupt solle man im Berufsleben stärker auf seinen Bauch und die Gelegenheiten hören, die sich bieten. „Ein Stück weit ist es natürlich Schicksal, wo man landet – aber man kann es in die gewünschte Richtung beeinflussen, wenn man über ein Thema geht“, erklärte Julian Ermert. So sei es wichtig, sich in einem Thema eine Expertise aufzubauen, die am Markt gefragt ist. „Das heißt nicht, dass man Scheuklappen haben darf – man soll überall hinein schnuppern, aber auch immer wieder zu seinem Markt zurückgehen.“

Ehrung der Absolventinnen und Absolventen

Schöne Tradition mittlerweile ist die alljährliche Ehrung der aktuellen Absolventinnen und Absolventen, ob im Bachelor, Master oder auch noch Magister. Es würde endgültig den Rahmen dieses Beitrags sprengen, jedes Thema so zu würdigen, wie es es verdient hätte – ich war beeindruckt von der Bandbreite, die in den Arbeiten abgedeckt wurde.

Stolze Absolventinnen und Absolventen zeigen ihre Zertifikate
Ehre wem Ehre gebührt: die Absolventinnen und Absolventen der Medienwissenschaft 2015

Einige Eindrücke von der Ehrung findet ihr hier:

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Animationen im Webdesign https://rohles.net/artikel/animationen-webdesign articles/animationen-webdesign r Animationen im Webdesign waren lange Zeit negativ besetzt, als die Nutzer bei zahlreichen Websites zunächst auf „Skip Intro“-Links klicken mussten. Heute sind bewegte Elemente jedoch fester Bestandteil von nutzerfreundlichem Webdesign. Wer sich über die Animationen ein wenig Gedanken macht, bekommt nicht nur ein wirkungsvolles Gestaltungsmittel, sondern verbessert die User Experience seiner Nutzer.

Digitale Produkte wie Websites und Apps leben von ihrem Design: Es ist die grafische Benutzeroberfläche, die sämtliche Funktionen erreichbar macht. Design ist daher nicht nur die Verpackung, sondern ein zentraler Teil der User Experience.

Design is not just what it looks like and feels like. Design is how it works.“
Steve Jobs

Die breite Browser-Unterstützung von CSS3 bietet mittlerweile zahlreiche Möglichkeiten, im Webdesign mit bewegten Elementen zu arbeiten ohne auf JavaScript oder Plugins wie Flash angewiesen zu sein. Damit wird es auch für Webdesigner immer wichtiger, sich damit zu beschäftigen, wie eine Gestaltung auf die Aktionen der Nutzer reagiert – und was diese davon halten.

Transitionen und Animationen

Mit CSS3 gibt es prinzipiell zwei Verfahren, um Bewegung in Ihr Layout zu bringen: Transitionen und Animationen.

Transitionen: CSS-Transitionen sind weiche Übergänge zwischen verschiedenen Zuständen von Elementen. Dabei wird mit der CSS-Eigenschaft „transition“ festgelegt, welche Eigenschaft verwendet werden (alternativ steht das Schlüsselwort „all“ für alle Angaben) und wie lange der Übergang dauern soll. Zudem lässt sich ein zeitlicher Verlauf festlegen sowie eine Verzögerung setzen. Der zeitliche Verlauf bestimmt Charakter und Ablauf der Transition. Damit definieren Sie, wie natürlich sich die Transition anfühlt. Es stehen zur Auswahl:

  • ease = langsamer Beginn, dann schnell, zum Ende hin wieder langsam
  • linear = konstante Geschwindigkeit während der gesamten Transition
  • ease-in = langsamer Beginn, dann schnell
  • ease-out = schneller Ablauf, langsames Ende
  • cubic-bezier = Definition einer eigenen Verlaufskurve

Mit dem folgenden Snippet verwandeln Sie beispielsweise die Hintergrundfarbe eines Buttons sanft in einen anderen Farbton, während ein Nutzer mit der Maus darüberfährt oder den Button mit der Tastatur fokussiert. Solche Transitionen können natürlicher und angenehmer wirken als plötzliche Farbwechsel.


a.button { 
  background-color: #93be27; 
  transition: background-color 0.25s ease-out; 
}

a.button:hover, 
a.button:focus { 
  background-color: #6a891c; 
}

Animationen: Etwas komplexer sind CSS-Animationen, bei denen Sie die Veränderungen mittels Keyframes definieren und anschließend aufrufen (wieder mit Angabe der Dauer). Auf Wunsch lassen sich auch hier Verzögerung und Verlauf der Animation definieren. Hinzu kommen Möglichkeiten zur Steuerung der Richtung und zur Anzahl der Durchläufe. Eine gute Einführung in die Möglichkeiten von CSS-Animationen bietet Ihnen das Mozilla Developer Network. Wenn Sie Ihre Animationen nicht selbst entwickeln möchten, finden Sie beispielsweise in animate.css aus der Feder von Daniel Eden ein praktisches Hilfsmittel. Es bietet eine Vielzahl fertiger Animationen und lässt sich mittels Grunt auf die für das jeweilige Projekt benötigten Klassen begrenzen. Auf diese Weise schrumpfen Sie die 58kb große Datei (min-Version) weiter zusammen.

Das folgende Code-Beispiel zeigt die grundlegende Arbeitsweise mit CSS3-Animationen. Es ist Teil von animate.css und bewirkt einen pulsierenden Effekt, bei dem die animierten Elemente kurzzeitig vergrößert werden. Dazu definiert es eine Animation namens „pulse“ mit drei Keyframes am Anfang (0%), in der Mitte (50%) und am Ende (100%) der Animation. Die CSS-Eigenschaft transform: scale3d() vergrößert das angesprochene Element und nutzt dabei unter modernen Browsern die GPU des Rechners, um die Performance zu verbessern. Die Animation wird anschließend an eine Klasse gebunden, so dass alle Elemente, die mit dieser Klasse versehen werden, den pulsierenden Effekt verwenden können. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit enthält es nur die CSS-Eigenschaften ohne Vendor-Prefixes.


@keyframes pulse { 
  0% { transform: scale3d(1, 1, 1); } 
  50% { transform: scale3d(1.05, 1.05, 1.05); } 
  100% { transform: scale3d(1, 1, 1); }
} 

.pulse {
 animation-name: pulse; 
}

Transitionen und Animationen verfügen bereits über eine breite Browser-Unterstützung von über 80%, verlangen jedoch teilweise noch nach Vendor-Prefixes. Ältere Browser wie der Internet Explorer 8 ignorieren die Angaben. Hier sollten Sie auf statische Hover- und Focus-Effekte zurückgreifen, damit die Zustandsänderungen auch in diesen Browsern offensichtlich bleiben.

Bessere User Experience durch Animationen

Wenn die Nutzer eine Website aufrufen, sind sie dabei nicht untätig: Sie klicken Links, öffnen Akkordeon-Felder oder orientieren sich in einem Menü, indem sie die Untermenüs öffnen. Bei ihren Interaktionen erwarten sie eine passende Rückmeldung. Transitionen und Animationen spielen dabei eine wichtige Rolle: Sie verdeutlichen, dass das System auf die Aktion eines Nutzers reagieren wird, überbrücken Ladephasen und verdeutlichen die Zusammenhänge zwischen den Inhalten.

Ein gutes Beispiel ist die Website von Mail First, bei der Transitionen die Orientierung erleichtern. Der One-Pager setzt auf eine Anker-Navigation, damit die Nutzer direkt zu den Sektionen springen können, und verwendet Animationen auf Basis von jQuery, um den Weg dorthin nachvollziehbar zu machen. Auf diese Weise wird es einfacher, den Zusammenhang und den Kontext der Inhalte zu verstehen. Transitionen wie diese stellen den Zusammenhang zwischen einer Aktion des Nutzers (z. B. Klicken oder Tippen) und der Reaktion des Systems her. Das ist besonders wichtig, wenn auf eine Aktion hin neue Inhalte geladen werden müssen: Gibt das Interface keine Rückmeldung, werden Nutzer schnell unsicher, ob ihr Klick richtig erkannt wurde. Eine kleine Animation kann das Vertrauen des Nutzers stärken, dass nun etwas geschehen wird. Dazu bietet sich beispielsweise an, die oft vernachlässigte Pseudoklasse :active mit veränderten CSS-Eigenschaften zu versehen – sie wird bei der Aktivierung eines Links aktiviert.


a.button { 
  box-shadow: 0 5px 0 #5c7220; 
  transition: all 0.25s ease-out; 
}

a.button:active { 
  box-shadow: 0 2px 0 #5c7220; 
  transform: translateY(3px); 
}
Normaler und aktivierter Button
Transitionen auf dem aktiven Zustands eines Buttons können den Nutzern verdeutlichen, dass ihr Klick registriert wurde

Zu einer guten User Experience gehört auch, das Interface so reduziert wie möglich zu halten. Verändert sich die Funktion eines Buttons, können Sie dies mit einer Transition verdeutlichen. Eine Möglichkeit dazu ist es, nur die Aktionen anzuzeigen, die im aktuellen Kontext sinnvoll sind. Ein gutes Beispiel bringt Adrian Zumbrunnen mit „Smart Transitions“: Ein Button mit einem Plus-Zeichen („Hinzufügen“) kann per Transitionen zu einem „x“ („Schließen bzw. Löschen“) verändert werden, wenn die Nutzer es sich anders überlegen und ein hinzugefügtes Element wieder entfernen möchten. Ein ähnliches Interface, allerdings ohne Animationen, verwendet beispielsweise Spotify in seinem Webplayer, um Songs in seiner Merkliste zu speichern.

Ladebalken mit schraffierter Füllung
Ladebalken wirken schneller, wenn man ihre Farbe oder ihre Schraffierungen animiert

Bei der Arbeit mit Animationen zur Verbesserung der User Experience sollten Sie immer ein Auge auf aktuelle Rezeptionsstudien halten. Viele dieser Studien zeigen: Bereits kleine Maßnahmen können eine große Wirkung haben. Ein Beispiel sind Ladebalken: In mehreren Studien konnten Chris Harrison und seine Kollegen zeigen, dass die Verwendung pulsierender Farben oder sich bewegender Schraffuren bewirken, dass der Ladevorgang subjektiv schneller wahrgenommen wird. Die Ladephase wirkt daher weniger störend.

Animationen als Gestaltungsmittel

Natürlich lassen sich Transitionen und Animationen auch als Gestaltungsmittel verwenden. Sie bieten sich beispielsweise dafür an, die Aufmerksamkeit von Nutzern zu steuern: Dort, wo etwas erscheint oder sich eine Bewegung verändert, werden unsere Blicke hingezogen. Fifty Three verwendet dieses Verhalten, um Aufmerksamkeit auf die Konstruktion ihres Produkts Pencil zu legen: Während die Nutzer nach unten scrollen, löst sich der Stift langsam in seine Bestandteile auf, während animierte Texte die Funktion erläutern.

Interessant werden Animationen auch bei der Arbeit mit verschiedenen Ebenen. Beim Parallax Scrolling beispielsweise bewegen sich Elemente auf den einzelnen Ebenen beim Scrollen unterschiedlich schnell. Geschickt eingesetzt lassen sich auf diese Weise interessante Effekte erzielen, wie es beispielsweise die Hochzeitswebsite des Designerpaares Jess and Russ vormacht. Scrollend erzählen sie ihre persönliche Geschichte, und dank Parallax Scrolling verwandelt sich ein Buchstabensalat schließlich in den Hinweis, dass sie sich im Internet kennengelernt haben.

Bei der praktischen Arbeit mit Parallax Scrolling helfen Technologien wie das JavaScript-Plugin Skrollr von Alexander Prinzhorn. Es erlaubt Animationen basierend auf der Scrollposition und lässt sich umfangreich konfigurieren. Verwendung findet es beispielsweise beim One-Pager „A History of Interior Design“. Die Leser erfahren hier Details zu unterschiedlichen Stilepochen. Die Übergänge zwischen diesen Epochen werden mit einer kreisförmigen Blende animiert. Diese Blenden passen gut zum illustrativen Stil der Website und machen ihren Reiz aus. Aaron Dicks, der Designer hinter dem Projekt, schreibt dazu:

Unserer Meinung nach sind es diese Animationen, die Nutzer zum Scrollen anregen. Die Statistiken sprechen für sich selbst. Von den 50.000 Page-Views in den drei Wochen seit dem Launch hat die Seite eine durchschnittliche Besuchsdauer von 3:46 Minuten.
Aaron Dicks

Die gestalterische Arbeit mit animierten Ebenen muss jedoch kein reines Stilmittel bleiben, sondern sagt auch etwas über die Wichtigkeit eines Elements aus: Je näher ein Objekt liegt, desto bedeutsamer erscheint es. Google macht in seinem „Material Design“, der Designsprache hinter der nächsten Version von Android, ausgiebig Gebrauch davon: Neben gewöhnlichen, „flachen“ Buttons (z.B. in Dialogfeldern) gibt es weitere Buttons, die über dem Design schweben. Aktiviert man sie, heben sie sich weiter nach oben – auf diese Weise lenkt man als Designer die Aufmerksamkeit der Nutzer auf die wichtigen Aktionen. Die Gestalter hinter Material Design haben sich auch Gedanken darüber gemacht, von wo und in welche Richtung sich neue Interfaces öffnen sollten – hier lohnt sich ein Blick in Googles Design-Dokument.

Button im Material Design
Visuell hervortretender Button im Material Design

Sie können die Aufmerksamkeit auch auf wichtige Elementen lenken, indem Sie sie mit einer kurzen Verzögerung auf der Website einblenden. Dieses Vorgehen unterstützt außerdem die Persönlichkeit einer Gestaltung – und der Effekt sollte demnach auch zur Designsprache einer Website passen. Die Designerin Val Head bringt dazu folgendes Beispiel: Rufen Sie eine Rubrik auf der damaligen Website von Apple auf, springt nach einer Weile ein Submenü mit den Produkten auf. Apple setzt dabei auf eine federnde, spielerisch wirkende Transition – aber passt das zu den geradlinigen Produkten und zu Apples Marke? Die Meinungen dazu gehen sicherlich auseinander (mittlerweile verwendet Apple eine andere Transition).

Keine Barrieren bauen

Als verantwortungsbewusster Webdesigner spielt bei der Verwendung von Animationen natürlich auch die Barrierefreiheit (Accessibility) eine wichtige Rolle. Animationen sollen die Nutzer unterstützen, ihnen aber keine Steine in den Weg legen. Einige Empfehlungen aus den Web Content Accessibility Guidelines (WCAG 2.0) beziehen sich explizit auf bewegte Elemente. Diese Richtlinien sollten Sie für weitgehend barrierefreie Websites berücksichtigen.

Alternativen in Textform anbieten: Alle Inhalte und Funktionen einer Website müssen als Texte vorliegen, damit sie auch für Screenreader erreichbar sind. Das ist besonders wichtig bei Animationen, die Bedeutung tragen. Tippen Sie beispielsweise bei Apples iCloud ein falsches Passwort ein, schüttelt sich das Anmeldefenster – ein interessanter Effekt, der aber nicht für alle Anwender verständlich sein muss. Apple setzt daher auf einen zusätzlichen Hinweistext, der bei der dritten fehlerhaften Eingabe erscheint.

Blinken vermeiden: Starkes Blinken von Inhalten sollte vermieden werden – diese Effekte können epileptische Reaktionen hervorrufen und haben ein großes Nerv-Potenzial.

Auf ausreichende Kontraste achten: Die unterschiedlichen Zustände von UI-Elementen sollten sich ausreichend voneinander unterscheiden. Das gilt beispielsweise bei Buttons, deren Farbe beim Fokussieren mit der Tastatur oder der Maus verändert werden soll. Zu ähnliche Farben wirken schnell zufällig und sind besonders für Menschen mit Farbfehlsichtigkeiten nicht einfach zu unterscheiden.

Nutzern ausreichend Zeit lassen: Besonders bei animierten Texten ist es wichtig, dass die Nutzer ausreichend Zeit zum Lesen haben.

Kontrolle bei den Nutzern lassen: Nutzer möchten die Kontrolle über ihre Browser behalten. Animationen sollten daher grundsätzlich nicht zu lang sein, damit sich die Nutzer nicht wie in einem Film vorkommen, den sie nicht anhalten können. Die WCAG 2.0 empfehlen eine explizite Kontrollmöglichkeit (Start, Pause, Stop) für alle Animationen, die

  • automatisch starten,
  • länger als 5 Sekunden dauern und
  • zeitgleich mit anderen Inhalten angezeigt werden.

Sinnvoll kann es außerdem sein, den Nutzern die Möglichkeit zu geben, die Animationen ganz auszuschalten. Auf diese Weise behalten die Nutzer die Kontrolle. Greg Tarnoff empfiehlt, zunächst den Endzustand aller Bewegungen zu definieren anschließend alle Animationen an eine eigene CSS-Klasse zu koppeln (z. B. „.animate“), die man einem Elternelement (z. B. „body“) mitgibt. Diese Klasse lässt sich anschließend mit einem Button im Seitenkopf und ein wenig jQuery deaktivieren.


<a href="#" id="animationOff">Animation deaktivieren</a>

$('# animationOff).on('click', function(e) { 
  e.preventDefault(); 
  $('body').toggleClass('animate'); 
} 

Hinweis: Dieser Artikel ist zuerst in Screenguide 24 (10-11/2014) erschienen.

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Journalismus und professionelle Medien in der Krise https://rohles.net/artikel/journalismus-professionelle-medien-krise articles/journalismus-professionelle-medien-krise r Festvortrag von Ute Schaeffer: „Teilen, posten, herrschen? – Professionelle Medien zwischen digitalem Dshihad und hybridem Krieg“
Plakat vom Tag der Medienwissenschaft 2014
Medianetz feierte 2014 sein 10jähriges Jubiläum beim Tag der Medienwissenschaft

Wichtiger Teil bei jedem Tag der Medienwissenschaft: der Festvortrag aus der Medienwelt. In diesem Jahr ist Ute Schaeffer, die stellvertretende Direktoren und Leiterin Medienentwicklung bei der Deutsche Welle Akademie in Köln, in die beschauliche Moselmetropole gereist. Ihr Festvortrag trug den spannenden Titel „Teilen, posten, herrschen? – Professionelle Medien zwischen digitalem Dshihad und hybridem Krieg“ – und spannte damit recht gut das große Spektrum ab, dass sie behandelt hat.

Wie soziale Medien als Waffe genutzt werden

Ausgangspunkt war die Frage, wie das Netz von Lobbyisten und Extremisten genutzt wird. Beispiele dafür waren die Krisen in Syrien und dem Irak sowie der Ukraine. In diesen Konflikten nehme Social Media eine neue Rolle ein. Zwei Drittel der jungen Russen informieren sich ihren Aussagen zufolge vorrangig über Soziale Medien im Netz, nicht über traditionelle Medien. Täglich schauten sie 150 Mal auf ihre Smartphones. Dies werde zur gezielten Beeinflussung eingesetzt:

  • Man folge den Gesetzen des Mediums: Twitter werde mit Hashtags geflutet, um in die Trends zu gelangen. Auf ask.fm werden Fragen beantwortet. YouTube-Videos werden in verschiedenen Fassungen hergestellt – clean für den Westen, abschreckend für die Menschen vor Ort.
  • Die Medienarbeit erfolge hochprofessionell durch eigene Medienagenturen.
  • Die Nachfrage nach kritischen Inhalten in Russland (beispielsweise von der Deutschen Welle) gehe zurück – die Menschen fühlten sich durch die staatstreuen Medien ausreichend informiert.
  • Medien werden auf diese Weise zur Waffen zur gezielten Rekrutierung und Desinformation.

Was bedeutet dies für professionelle Medien?

Die zentrale Frage, die Ute Schaeffer basierend auf diese Ausführungen stellte: Wenn in „20 Jahren niemand mehr traditionelle Medien braucht, um Nachrichten zu erhalten“ – wie sollten dann professionelle Medien reagieren? Nicht, indem sie auf reine Nachrichten setzen, womöglich noch Agentur-Meldungen nachsprechen. Ute Schaeffer spricht sich für Experimentierfreude und kompromissloses Qualitätsbewusstsein aus: „Wir sind nur eine Stimme von vielen. Im Wettbewerb dieser Stimmen können wir uns nur durch Qualität behaupten.“

Ute Schaeffer bei ihrem Festvortrag
Ute Schaeffer spricht über den digitalen Dshihad sowie den hybriden Krieg

Einige Thesen aus ihrem Plädoyer:

  • Die mediale Außendarstellung sollte uns etwas wert sein – gerade hier sieht sie als Vertreterin der Deutschen Welle große Defizite. Während es Anfang der 90er lediglich drei Auslandsmedien gegeben habe, seien es nun zwei Dutzend. Der DW-Etat verharre auf dem Niveau von Mitte der 90er Jahre, während der Kreml beispielsweise viele Hundert Millionen Euro in sein Auslandsmedium investiere.
  • Professionelle Medien müssen den digitalen Wandel gestalten. Der Schlüssel dazu ist Qualität und Mut, Formate und Erzählweisen neu zu erfinden.
  • Guter Journalismus muss vor Ort sein, da wo die Krise stattfindet – am besten bereits vorher.
  • Agenda Setting solle durch die Nutzer geschehen: Vertiefung und Einordnung von Themen statt bloße Nachrichten. Journalisten müssen ihre Nutzer kennen und ihre Fragen zum Leitfaden der Storys machen.

Ein interessanter Aspekt kam im Gespräch beim Abendessen auf: Neben den Forderungen nach digitaler Neu-Erfindung des Journalismus werde die Frage nach neuen digitalen Geschäftsfeldern viel zu selten gestellt. Vielleicht ein Ansatz für den Tag der Medienwissenschaft 2015? Wir bleiben dran.

Impulse aus 10 Jahren Medianetz Trier

Logo von medianetz Trier
medianetz Trier organisiert Veranstaltungen von und für die Trierer Mewis

Als Vorsitzender unseres Vereins Medianetz Trier durfte ich im Anschluss einige Worte über die Ziele des Alumni- und Studierenden-Vereins vortragen. Die Themen: Wie wir mit regelmäßigen Treffen das Netzwerken unter Medienwissenschaftlern fördern möchten, wie wir unser Wissen zurück in die Lehre tragen und Studierenden eine helfende Hand reichen – und ein Grußwort unseres Gründungsvorsitzenden gab es ebenfalls.

Podiumsdiskussion: Journalismus trotz Krise?

Journalismus steckt in der Krise – warum entscheiden sich Menschen dennoch für diesen Beruf? Bei der Podiumsdiskussion (moderiert von Michael Harnischmacher) nahmen drei junge Journalisten mit verschiedenen Ausbildungswegen teil:

  • Nelly Theobald, die noch im Master studiert, aber bereits seit geraumer Zeit als Freie Journalisten arbeitet und ein Stipendium der Konrad-Adenauer-Stiftung hat
  • Bileam Bader vom WDR
  • Nathalie Stüben, die an der Deutschen Journalistenschule ist und per Telefon zugeschaltet wurde

Alle betonten den Stellenwert des Volontariats, das noch immer der sicherste Weg und oft Voraussetzung für eine Festanstellung sei. Medienwissenschaftler können mit Wissen und Mut um Darstellungsformen und den Medienwandel punkten – dies sei „ein riesiges Pfund“ (Bileam Bader). Auf eine mögliche Gefahr wies Nelly Theobald hin: Nicht immer seien Medienfachleute gefragt, denn man benötige auch Journalisten mit betriebswirtschaftlichem, juristischem oder naturwissenschaftlichem Hintergrund – Experten in ihren Themen also.

Nelly Theobald, Bileam Bader und Michael Harnischmacher bei der Diskussion
Nelly Theobald und Bileam Bader im Gespräch mit Michael Harnischmacher

Bileam Bader brachte den Gedanken ein, dass eben jene Festanstellung gar nicht das Ziel sein müsse: Die Tätigkeiten eines Redakteurs unterscheiden sich durchaus von denen eines freien Mitarbeiters, so dass sich nicht alle Menschen für eine Festanstellung entscheiden möchten. Aber: Das Business als freier Journalist sei nicht einfach, man sollte sich ein gutes Netzwerk aufbauen – Qualität alleine reiche nicht mehr aus. Hinzu kommt die Tatsache, dass viele Studierende bereits als Freie arbeiten – zu deutlich geringeren Gagen. Alle drei waren sich einig: Journalismus ist ein hochinteressantes Arbeitsfeld – abwechslungsreich, thematisch anregend, perfekt für neugierige Menschen. Aber: Alle betonten auch die Schwierigkeiten – man müsse bereit sein, sehr viel zu arbeiten (gerade auch zu unattraktiven Zeiten), bereits im Studium mit freier Arbeit einen Fuß in die Tür setzen, sich breit aufstellen und mit modernen Darstellungsformen punkten. Ein positives Fazit gab es trotz allem: Wer Journalist werden möchte, der finde auch einen Weg. Im Anschluss ehrten wir die aktuellen Absolventinnen und Absolventen.

Bilder vom Tag der Medienwissenschaft 2014

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Schnelle Ladebalken für bessere User Experience https://rohles.net/artikel/schnelle-ladebalken-user-experience articles/fast-progress-bars-user-experience r Daten schneller laden…

Logisch: Die beste Optimierung der Ladezeit ist es, sie per se möglichst gering zu halten. Daten sollten optimiert werden, so dass keine unnötigen Transfers ablaufen und die Datenmengen so klein wie möglich ausfallen. Nicht immer muss es ein hochauflösendes PDF sein, um ein Magazin abzubilden — etablierte Webtechnologien wie HTML5 und CSS3 sind deutlich sparsamer. Progressives Laden im Hintergrund hilft dabei, Inhalte schon verfügbar zu machen, bevor sie komplett geladen wurden.

Ladebalken mit zwei Markierungen – dunkel die aktuelle Abspielposition, hell die bereits geladene Datenmenge
Progressives Laden, hier am Beispiel von Apples Podcast-App auf iOS, verkürzt die Wartezeit. Nutzer können den Podcast bereits hören, obwohl er noch nicht komplett geladen ist. Mit unterschiedlichen Farben können sowohl aktuelle Abspielposition als auch Ladestand dargestellt werden.

… oder die Wartezeit möglichst angenehm machen

Nicht immer kann man Laden vermeiden — etwa, wenn größere Datenmengen nun einmal nötig sind, oder wenn ein größeres Update einer App ansteht. Manche Apps setzen in diesem Fall auf ein Ablenkungsmanöver: Während die App fleißig Daten aus dem Netz saugt, unterhalten ein kleiner Film oder ein paar einführende Screens den wartenden Nutzer. Dabei lassen sich auch kleine Informationen vermitteln, z.B. Tipps und kleine Anleitungen — wartend lernen sozusagen.

Ratzfatz geladen — dem Anschein nach

Doch auch über den Ladebalken selbst sollte man sich Gedanken machen. Der Grund: Design ist nicht nur reine Ästhetik, sondern bestimmt entscheidend, wie die Nutzer eine Website oder App wahrnehmen und wie sie damit umgehen. Design-Entscheidungen sind daher nicht nur visuelle Stilmittel, sondern steuern die Wahrnehmung der Anwender. Das kann man sich zu Nutze machen: Mit den richtigen Stilmitteln sieht es so aus, als würden die Daten schneller laden, als sie es objektiv tun. Nun könnte man natürlich einwenden, dass man die Nutzer damit hinters Licht führen würde. Aber: Im Interaktionsdesign geht es darum, eine gute User Experience (UX) zu schaffen — Nutzer sollen sich bei der Verwendung wohlfühlen. Wer also mit einem „Trick“ erreicht, dass den Nutzern die Wartezeit nicht so schlimm vorkommt, verbessert also die UX — ein sehr legitimes Anliegen. Auf in die Praxis: Wie gestaltet man sie so, dass sie so wirken, als wäre der Ladevorgang schneller? Chris Harrison und seine Kollegen haben das in mehreren Studien untersucht. Das Vorgehen: Teilnehmer bekamen nacheinander zwei verschiedene Ladebalken zu sehen und mussten anschließend sagen, welcher ihnen schneller vorgekommen ist. Selbstverständlich benötigten beide Ladebalken die gleiche Zeit (5 Sekunden) — aber das bedeutet nicht, dass die Wahrnehmung der Zeit identisch ist.

Am Puls der Zeit: pulsierende Ladebalken wirken schneller

Ein erstes Ergebnis: Pulsierende Ladebalken taugen stärker dazu, die gefühlte Wartezeit der Nutzer zu verkürzen. Pulsieren lassen kann man z.B. die Farbe des Balkens.

Ein Tipp: Noch schneller wirken Ladebalken, wenn sich die Frequenz des Pulsierens verändert — ganz besonders, wenn sie zum Ende hin zunimmt.

Bloß nicht einfarbig: Verläufe oder Schraffierung mit Bewegung verringern subjektives Zeitempfinden

Fortschrittsanzeige von OS X mit leichten Verläufen
Leichte, sich bewegende Verläufe oder Farbbereiche verkürzen die subjektiv empfundene Dauer des Vorgangs – besonders, wenn sie sich in entgegengesetzter Richtung bewegen wie der Balken selbst

Apples OS X macht es vor: Ladebalken müssen nicht einfarbig sein, sondern können aus mehreren kleinen Verläufen oder Schraffierungen bestehen, die sich bewegen. Besonders vorteilhaft ist es, wenn die Farbverläufe in entgegengesetzter Richtung zum Balken selbst laufen. Und auch hier gilt: Beschleunigung der Bewegung zum Ende hin erzeugt den Eindruck, das Laden würde subjektiv schneller geschehen.

Lässt sich der Effekt messen?

Okay, mit kleinen visuellen Details wie diesen lässt sich also der subjektive Eindruck des Ladefortschritts beschleunigen. Aber lohnt sich der Aufwand wirklich? Die Antwort: Ja, unbedingt! Das lässt sich sogar zahlenmäßig belegen: Harrison und seine Kollegen haben in einer weiteren Studie untersucht, um wie viel schneller der Ladevorgang empfunden wird. Die Studienteilnehmer konnten die gesehenen Balken dabei so lange anpassen, bis sie ihnen gleich lang vorkamen. Das Ergebnis: Schraffierte Ladebalken wirken um rund 12% schneller.

Fazit: Kleine „Tricks“ für eine bessere User Experience (UX)

Gutes Interaktionsdesign lebt von Detailliebe: Mit kleinen Tricks wie einem pulsierenden Balken oder sich bewegenden Schraffierungen lässt sich die User Experience wesentlich verbessern. Zudem kann man die Wartezeit nutzen, um die Nutzerinnen mit Informationen zu versorgen. Eine Alternative, die häufig verwendet wird – besonders, wenn Daten aus dem Netz nachgeladen werden und die Dauer nicht so einfach vorherzusehen ist: ein einfacher Lade-Indikator in runder Form, der sich fortwährend dreht – aber das ist ein anderes Stilmittel mit anderen Anwendungsfällen.

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Überlegt zu einer guten User Experience https://rohles.net/artikel/webkonzeption-grundlagen-teil2 articles/website-concept-basics-part2 r Informationsarchitektur festlegen

Bei der Informationsarchitektur geht es darum, wie die Inhalte gegliedert und auf der Website verteilt werden können. Ziel ist es, dass die Nutzerinnen finden sollen, was sie suchen. Dabei werden häufig verschiedene Gliederungsmöglichkeiten miteinander kombiniert.

Beispiele für Gliederungsmöglichkeiten

Paypal verwendet beispielsweise eine zielgruppenspezifische Gliederung im Seitenkopf, um zwischen Privat- und Geschäftskunden zu unterscheiden. Hat der Nutzer den für ihn relevanten Bereich ausgewählt, folgt eine weitere Gliederungsebene mit einer aufgabenspezifischen Gliederung — so wählen die Nutzer je nach ihrem individuellen Einsatzzweck von Paypal zwischen „Kaufen“ und „Verkaufen“. Andere Navigationsmöglichkeiten sind in einen Bereich namens „Mehr entdecken“ ausgelagert, der von der übrigen Navigation räumlich abgesetzt ist.

Wie wichtig diese Absetzung sein kann, zeigt ein Beispiel von der Canon-Website. Dort wird eine zielgruppenspezifische Navigation („Consumer“ und „Business“) mit einer aufgabenbezogenen Gliederung („Produkte & Lösungen“ und „Support“) innerhalb einer Navigation ohne räumliche oder grafische Trennung kombiniert. Durch die unklare Unterscheidung kann ein Nutzer verwirrt werden:

  • Muss ich auf „Produkte“ oder „Consumer“ klicken, wenn ich einen Drucker brauche?
  • Finde ich unter beiden Punkten die gleichen Drucker?
  • Ich bin Freiberufler und arbeite von Zuhause — bin ich eher „Consumer“ oder „Business“?

Bei der Beurteilung, wie problematisch diese Fragen sein können, helfen die erstellten Personas. Evaluieren lässt sich die Navigation mittels eines einfachen Nutzer-Tests.

Kognitive Last

Wie viele Punkte sollte eine Navigation denn haben, damit sie einen Nutzer nicht unnötig verwirrt? Entscheidend sind die Nutzungsabsichten und -erfahrungen. Ein gutes Beispiel sind Nachrichtensites wie Zeit oder Spiegel: Bei diesen Sites sind wir gewohnt, zu verschiedensten Themen etwas zu finden, und wir können diese Themen intuitiv benennen. Es ist wichtig, dass diese Begriffe dort auftauchen — es wäre kontraproduktiv, eine Oberkategorie wie „Modernes Leben“ oder gar „Sonstiges“ einzufügen und Ressorts wie „Netzwelt“, „Wissenschaft“ oder „Gesundheit“ dort einzusortieren, nur weil man sonst über neun Punkte kommt.

Der Grund für diese Erkenntnis: Man sollte die kognitive Last des Nutzers möglichst klein halten. Mehrere leicht fallende Klicks sind besser als wenige, über die man lange nachdenken muss.

Card Sorting

Proband sortiert Karteikarten
Card Sorting lässt sich sehr gut mit Probanden aus der Zielgruppe durchführen

Lizenz: Ben Sorting Cards von Danny Hope, CC BY

Ein einfaches und schnelles Verfahren, um eine sinnvolle Informationsarchitektur zu erzeugen, ist das Card Sorting: Dabei schreibt man die Begriffe von Inhalten auf Karteikarten und sortiert sie neben- und untereinander an. Die Stärke des Verfahrens liegt neben seiner Schnelligkeit darin, dass man es sich gut mit Probanden aus der eigenen Zielgruppe durchführen kann – auf diese Weise lässt sich leicht evaluieren, wie sie die Informationen anordnen würden.

Navigationskonzept bedenken

Unter einem „Navigationskonzept“ versteht man unterschiedliche Funktionen, die eine Navigation übernehmen kann. Einige der wichtigsten Möglichkeiten sind:

  • globale Navigation: Diese Navigation wird häufig auch „Hauptnavigation“ genannt, weil sie von allen Seiten aus erreichbar ist – unabhängig davon, wie tief man sich gerade in einem Strukturbaum befindet.
Navigationsbaum, von dem die Hauptnavigation jederzeit zu erreichen ist
Bei der globalen Navigation handelt es sich um Navigationspunkte, die von jeder Seite aus erreichbar sind.
  • lokale Navigation: Diese „Subnavigation“ findet innerhalb eines Strukturbaums statt. Lokale Navigation verdeutlicht die Zusammenhänge innerhalb eines Baums und erlaubt die Navigation nach oben und unten. Ein Springen zwischen verschiedenen lokalen Navigationen ist jedoch recht umständlich, weil man erst durch den gesamten Navigationsbaum hindurch muss.
Strukturbaum, bei dem eine Navigation nach oben und unten möglich ist
Die lokale Navigation erlaubt das Fortbewegen innerhalb eines Strukturbaums.
  • ergänzende Navigation: Bei diesem Navigationskonzept handelt es sich um Abkürzungen zu besonders wichtigen oder häufig gesuchten Inhalten. Sie können durchaus in unterschiedlichen Bereichen liegen. Größte Herausforderung: sicherstellen, dass die ergänzende Navigation deutlich von der lokalen abgesetzt ist und Orientierung für den Nutzer sicherstellen, wenn er plötzlich in einem ganz anderen Bereich der Website landet.
Strukturbaum mit Abkürzungen zu anderen Bereichen
Die ergänzende Navigation enthält Links zu wichtigen Inhalten – unabhängig von ihrer Position auf der Website.

Interaktionen gestalten

Beim Interaktionsdesign geht es um die Frage, wie der Nutzer mit der eigenen Website interagiert. Darunter fällt die Entscheidung, auf welche Bedienelemente zurückgegriffen wird, beispielsweise in Formularen.

Nutzer über Interaktionsdesign führen

Interaktionsdesign ist die bewusste Gestaltung, wie eine Nutzerin die interaktiven Elemente auf der Website oder in der App verwendet. Ein Beispiel ist die Gestaltung von Buttons. Sowohl Paypal als auch Google Analytics betonen die Buttons, die ihre Nutzerinnen zum Anlegen neuer Konten verwenden können — der Akquise neuer Nutzerinnen wird also der Vorzug gegeben. Warum? Neue Nutzerinnen kennen den Nutzen von Paypal oder Google Analytics noch nicht — man will das Anmelden also so einfach wie möglich machen. Bestandskunden sind hingegen eher vom eigenen Service überzeugt, so dass es vertretbar ist, sie etwas in den Hintergrund zu rücken.

Es gibt jedoch auch deutliche Unterschiede: Paypal verwendet einen zweiten, unauffälliger gestalteten Button, mit dem sich die bestehende Nutzerinnen einloggen können, und zeigt die Eingabefelder für Benutzername und Passwort direkt daneben an. Google Analytics setzt dagegen auf einen einfachen Link, der zum Account führt. Solche Design-Entscheidungen sind nicht rein ästhetischer Natur, sondern entscheiden maßgeblich über die Nutzererfahrung (User Experience, UX).

Umgang mit Fehlern

Gutes Interaktionsdesign bedenkt auch, wie mit Fehlern umgegangen wird — und was überhaupt als Fehler betrachtet wird. Ein Beispiel ist mir vor einiger Zeit auf der Website des Buchhändlers Thalia aufgefallen. Legt man dort einen Account mit seiner Adresse zum Bestellen an, versucht das System hilfreich zu sein: Aus irgendwelchen Gründen möchte man, dass die „Hauptstraße“ (oder eine andere Adresse, die aus „-straße“ endet) unbedingt „Hauptstr.“ heißt, und korrigiert dies automatisch. Anstatt den Nutzer jedoch zum nächsten Schritt zu führen, unterbricht man seinen Anmeldevorgang mit einem Hinweis in roter Schrift. Das ist nicht ideal: rote Farbe bedeutet „Fehler“, und auch der Text lautet, die Eingabe sei „fehlerhaft“ — dabei liegt der Fehler eher auf der Seite des Systems, das mit dem scharfen S nicht klarkommt. So etwas kann den Nutzer verwirren und im schlimmsten Fall zum Abbruch des Bestellvorgangs führen.

Interaktionsdesign ist ein komplexes Feld, das ich an dieser Stelle nur anreißen kann – mehr zum Thema lest ihr in Zukunft.

Wireframes anlegen

Zum Schluss noch ein Tipp für die praktische Arbeit während der Konzeption: Bevor man die konkreten Design-Entwürfe anlegt, bietet sich zunächst die Arbeit mit Wireframes an. Dieses sehr schematische Hilfsmittel hilft dabei, sich zunächst nur auf die Strukturen, Interaktionen und grundlegenden Nutzererfahrungen zu konzentrieren. Im Idealfall erzeugt man so funktionelle Prototypen, die man sogar mit Probanden aus der Zielgruppe evaluieren kann.

Einfaches Wireframe der Startseite einer Website
Wireframes erlauben es, funktionale und strukturierende Design-Entscheidungen ohne Ablenkung von Gestaltungselementen zu treffen.

Für Wireframes gibt es spezialisierte Software und Tools, die fertige Designelemente vordefinieren und so die Arbeit stark vereinfachen. Einige meiner persönlichen Favoriten sind:

  • Moqups: einfache Wireframes im Web, in der Grundversion kostenfrei
  • Balsamiq Mockups: Wireframes im Web (12 $ pro Monat) oder als Desktop-Anwendung (OS X, Windows, Linus; 79 $)
  • Pencil: Open-Source-Wireframe-Software für Mac, Linux und PC

Anmerkungen oder Fragen? Schreibt mir gerne.

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